James Hogan – un ritratto del CEO australiano

James Hogan , tramite Etihad Airways, ha annunciato ieri, con un comunicato stampa, che abbandonerà la propria posizione di CEO e presidente in seno alla compagnia a partire dalla seconda metà del 2017.

James Hogan nasce a Melbourne il 28 Novembre 1956. Dopo il diploma, il giovane James inizia subito a respirare kerosene, ottenendo il suo primo lavoro presso Ansett Airways, allora la seconda compagnia aerea australiana, in veste di semplice dipendente.

La prima svolta alla carriera dell’austrialiano avviene con l’ingresso in Hertz, uno dei leader mondiali nel settore dell’autonoleggio; Hogan scala varie posizioni interne fino a divenire vice-presidente Marketing & Sales per il mercato europeo, medio Oriente e Africa nel 1995.

In questa occasione conosce e collabora con Silvano Cassano, che sarà successivamente chiamato a dirigere Alitalia come amministratore delegato a partire dal dicembre 2014. La nuova avventura del duo Cassano-Hogan durerà poco, con Cassano che firmerà le dimissioni nel settembre 2015.

Nel 1998 avviene il ritorno nel settore aviazione in British Midland Airways, alla corte di Sir Michael Bishop, uno dei guru dell’aviazione civile inglese.

In British Midland, James Hogan diviene COO (direttore esecutivo) con deleghe su quasi qualunque cosa si muova all’interno di una compagnia aerea: cargo, commerciale, handling, marketing, operativo, vendite e ingegneria. Nello stesso periodo, SAS, storico azionista del vettore britannico, decide di vendere parte della propria quota a Lufthansa, allora alla ricerca di un migliore accesso a Heathrow.

Contemporaneamente, British Midland viene ammessa nell’alleanza Star Alliance e, nel 2001, cambia nome e livrea – da allora sarà nota come BMI. Lo stesso anno, Hogan abbandona la compagnia inglese e torna sul suolo natio.

Tesna Consortium chiama infatti Hogan in veste di amministratore delegato nel (vano) tentativo di acquisire il controllo del suo primo datore di lavoro: Ansett Australia. La compagnia, in gravissime difficoltà finanziarie già da alcuni anni, nel settembre 2001 è soffocata dai debiti, da errori gestionali e da un altissimo costo del lavoro.

Air New Zealand, allora proprietaria della maggioranza delle quote di Ansett, viene quasi trascinata a picco dagli eventi e ri-nazionalizzata dallo stato neozelandese, che però abbandona Ansett. Posta sotto amministrazione fiduciaria di PWC, inizia la ricerca di nuovi investitori.

Delle due offerte per rilevare Ansett, quella di Tesna venne ritenuta la più convincente nel novembre 2001, e Hogan si mette all’opera su un nuovo business plan, che prevede il ridimensionamento della compagnia al solo ambito nazionale, l’utilizzo di nuovi A320 e un deciso taglio al numero dei dipendenti. Tuttavia, nel febbraio 2002, il consorzio decide di non continuare con la proposta. Per Ansett è la chiusura definitiva.

Per Hogan è tempo di emigrare nuovamente. Nel 2002 viene chiamato per la prima volta, sempre in veste di CEO a cui si aggiunge la carica di presidente, in Bahrein presso Gulf Air, nel difficile tentativo di abbassare una spirale di costi completamente fuori controllo e un crollo negli utili generati dalla compagnia.

All’epoca, Emirates non era ancora quella macchina da soldi e transiti che è ora, Etihad non esisteva e Qatar Airways stava iniziando ad affacciarsi timidamente in Europa. Gulf Air era considerata la compagnia di bandiera per diversi stati nell’area – che all’epoca ne erano anche i suoi investitori: Bahrein, Abu Dhabi e Oman; il Qatar si era defilato da poco.

Il piano triennale, denominato Project Falcon, dà i suoi frutti già a partire dal 2005, col ritorno all’utile. Nello stesso anno, tuttavia, l’Emirato di Abu Dhabi esce dall’azionariato della compagnia e, a settembre dell’anno successivo, scaduto il mandato, Hogan lascia la compagnia. Nello stesso periodo, accetta l’incarico di dirigere Etihad Airways in veste di CEO e presidente.

Etihad, creata solo tre anni prima dall’emiro di Abu Dhabi per diventare la compagnia di bandiera dell’emiro, nasce subito con piani ambiziosi; nel 2004 piazza un ordine con Airbus e Boeing per 29 aerei, tra cui 777-300ER e 380.

L’insediamento di Hogan cerca di dare un certo ordine allo sviluppo della compagnia, con un piano triennale firmato nel 2007 che prevedeva il primo utile già nel 2010. Il target è quasi raggiunto – a causa delle mutate condizioni economiche mondiali, con la crisi del 2008, l’utile viene effettivamente raggiunto nel 2011.

Sempre sotto Hogan, viene firmato a Farnborough nel 2008 il più grande ordine nella storia dell’aviazione: 55 nuovi velivoli Airbus, altri 45 da Boeing, più opzioni totali dai due costruttori per ulteriori 105 aerei. La strategia di Hogan è chiara – accrescere il più rapidamente possibile le dimensioni del vettore emiratino per raggiunge quella massa critica che, a vedere i successi di Emirates, è fondamentale.

Nel 2011, inizia a prendere le mosse quella che diventerà l’alleanza Etihad Equity Partners – un sistema di acquisizione di partecipazioni in vari vettori, ritenuti strategici da Hogan – per aumentare la propria presenza in mercati regolati, come quello europeo, o particolarmente importanti, come quello indiano.

La prima acquisizione è per il 29% di Air Berlin. James Hogan ne è nominato vice-CEO. Seguiranno acquisizioni in Air Seychelles, Aer Lingus (quota in seguito venduta con l’acquisizione della compagnia da parte di IAG), Virgin Australia, JAT (successivamente rinominata Air Serbia), Darwin Airlines, ora nota come Etihad Regional, Jet Airways, e, infine, nel 2014, Alitalia.

Nello stesso periodo, alcune indiscrezioni parlavano di una nuova strategia mirata a stringere Lufthansa all’interno di un angolo – il cosiddetto “Surrounding Lufthansa“, con un possibile accordo con Air France per un eventuale scambio azionario. Curiosamente, i più recenti sviluppi suggerirebbero che tale strategia sia stata completamente abbandonata e siano anzi prossimi alcuni accordi tra il vettore tedesco e quello emiratino.

Per quanto riguarda più direttamente il nostro vettore di bandiera, la strategia di Hogan non è mai stata particolarmente chiara, con continui ripensamenti sul collocamento del prodotto all’interno del settore.

Al momento dell’acquisizione del 49% di Alitalia, la strategia pareva direzionata ad un rilancio non solo del network, ma soprattutto del prodotto – nuove cabine, nuove uniformi, nuove lounge, una rinnovata attenzione al servizio. A fronte del terzo CEO nel giro di due anni – Ragnetti, Cassano, e ora Ball – la compagnia ha faticato a trovare la stabilità finanziaria che l’avvento dell’era Etihad (e Hogan, con lei, in qualità di vice-presidente) aveva promesso.

Allo stesso tempo, si è vista una aumentata rigidità nelle relazioni industriali, da una parte e dall’altra, mentre il vettore emiratino favorira l’esodo di piloti da Alitalia ad Etihad (apparentemente, con non molto successo).

Rimangono molti interrogativi sull’opera di Hogan. Ha certamente svolto alcuni notevoli turn-around (particolarmente quello di Gulf Air, soprattutto nelle condizioni in cui è avvenuto) e ha fatto crescere dal nulla Etihad, seppur, va detto, con una disponibilità finanziaria pressoché illimitata fornita dai fondi sovrani di Abu Dhabi.

La strategia di acquisizioni in giro per il mondo non sembra aver portato particolari benefici alle aziende acquisite che, anzi, faticano a trovare una loro identità e strategia ben precisa all’interno della galassia Etihad, se non quello di portare passeggeri all’hub di Abu Dhabi e aggirare, in questo modo, alcune delle norme comunitarie sui vettori extra-Europei e sui bilaterali tra i rispettivi paesi.

L’abbandono di Hogan porterà significativi punti di domanda sul proseguimento della strategia finora adottata; altrettanti punti di domanda pendono sul futuro dei vettori che sono parte dell’alleanza. Discuti con noi sul forum dell’uscita di James Hogan da Etihad!