Ita Airways : a Lufthansa il 40% della compagnia italiana

[Farfallina]

"Mardegan lascia perché non trova certezze nel futuro della compagnia e ha cercato supporto dal mondo politico attorno a cui gravita, per andare a gestire il mondo della relazioni della più importante azienda partecipata italiana."

Vita facile per il Talent Acquisition Manager di Enel: 1 sola interview all'unico candidato (Mardegan) presente in short list.

Querele assortite in arrivo ad Avionews in 3-2-1...

 

[13900]

Querele assortite in arrivo ad Avionews in 3-2-1...

I capisaldi Farfalliniani:

1. La C dedicata
2. I sindacalari
3. Le querele


prima che parta il punto 3 nei miei confronti... si scherza eh!

 

[Farfallina]

I capisaldi Farfalliniani:

1. La C dedicata
2. I sindacalari
3. Le querele


prima che parta il punto 3 nei miei confronti... si scherza eh!

Concordo si scherza...

 

[Betha23]

Ma nessuno ha postato il bilancio 2022?? Anni di discussioni sui bilanci non pubblicati e vi lasciate scappare uno scoop così…. State invecchiando

 

[Qantaslink]

relazione e bilancio

 

[A350]

ITA Airways delinea i piani di rinnovamento della flotta, la strategia dell'hub di Roma

20.06.2023 - 06:46 UTC

ITA Airways (AZ, Roma Fiumicino) prevede di completare il rinnovamento della sua flotta di Airbus ceo legacy nei prossimi cinque anni, con tutti e otto Gli A330-200 in uscita dalla flotta entro la fine del 2025 e tutti gli aeromobili della Famiglia A320ceo entro la fine del 2028, ha dichiarato l'amministratore delegato Fabio Lazzerini a ch-aviation a margine dell'AGM Iata di Istanbul.

Il rinnovamento e la semplificazione della flotta è una strategia fondamentale per ITA Airways per differenziarla da Alitalia. Pertanto, il vettore si atterrà ai suoi principi e si concentrerà sui mercati principali anche con la crescita della flotta.

"Abbiamo concentrato i nostri sforzi sulla crescita dei voli a lungo raggio e sul servizio di Roma Fiumicino con i voli feeder a corto e medio raggio. E ci siamo concentrati su Milano Linate come traffico premium leisure e principalmente corporate entro un paio d'ore di raggio . Tagliamo immediatamente le rotte [internazionali] bypass [hub], dove la concorrenza dei vettori low cost è super aggressiva. Non abbiamo la struttura dei costi per combattere le LCC, ovviamente, e non intendiamo farlo. E stiamo continuando a mettere in atto quella strategia. Ora questo cambierà quando la flotta diventerà più grande? Non me lo aspetto perché i nostri sforzi sono concentrati su una crescita sempre più internazionale e di lungo raggio piuttosto che domestica", ha sottolineato Lazzerini.

Il vettore italiano- attualmente di proprietà statale ma in cerca di approvazioni per la parziale privatizzazione da parte del Gruppo Lufthansa - ha iniziato lo scorso anno la transizione da ceo a neo di Airbus . La sua flotta di nuova generazione comprende attualmente quattro A220-300, sei A320-200N, un A330-900 e sei A350-900, secondo il modulo avanzato flotte aeree. Entro la fine del 2023, prevede di aggiungere altri quattordici A320-200N, sette A330-900 e cinque A220-300 . Prevede inoltre di introdurre due varianti completamente nuove entro la fine di quest'anno: l'A220-100 con le prime tre in scadenza quest'anno e l'A321-200NX(LR), con due consegne .

Lazzerini ha sottolineato che la A220-100 sarà impiegata sulle rotte a corto raggio in partenza da Milano Linate, compreso il redditizio servizio per London City, dove la variante -300 non è certificata. L'introduzione di più A220 consentirà alla compagnia aerea di porre fine ai suoi attuali accordi provvisori ACMI per tre CRJ900 di Hibernian Airlines (HG, Dublin International) e due E190 di German Airways (ZQ, Colonia/Bonn). Tutti e cinque i jet regionali hanno sede a Linate. Nonostante questi attuali wet lease, il piano di flotta a lungo termine di ITA si baserà sulla capacità interna.

A sua volta, gli A321neo(LR) s consentiranno alla compagnia aerea di migliorare la propria offerta sulle rotte premium di medio raggio verso il Nord Africa e il Medio Oriente.

"Stiamo progettando di usarli per Dakar Blaise Diagne International, Lagos , Beirut, Tel Aviv Ben Gurion, ed è un aereo perfetto per servire il mercato russo non appena sarà aperto . Stiamo progettando la nostra business class con un letto completamente piatto, quindi sarà premium", ha affermato Lazzerini.

Fatta eccezione per i nove A321neo(LR), il restante impegno narrowbody di ITA comprende esclusivamente A320neo. Lazzerini ha affermato che la compagnia aerea si è concentrata sull'aggiunta frequenze piuttosto che aumentare la capacità, gli A321neo non LR non erano così attraenti in questo momento.Il

portafoglio ordini rimanente della compagnia aerea comprende anche sette A220-100, dodici A220-300, ventuno A320-200N, sedici A330-900, e due A350-900, che sostituiranno la rimanente flotta della precedente generazione di diciotto A319-100, ventisette A320-200 e otto A330-200, tutte ereditate da Alitalia. Senza rivelare la tempistica dettagliata, Lazzerini ha affermato che gli A319 sarebbero probabilmente il primo tipo ad essere ritirato.

Crescita a Roma, ma saturazione a Linate
Rispetto al network di Alitalia pre-COVID-19, ITA Airways è in calo di circa il 10% sulla capacità di Linate e di oltre un terzo su Roma Fiumicino, anche se il gateway della capitale è circa il doppio delle dimensioni in termini di capacità di partenze programmate settimanali.

Tuttavia, mentre Linate rimane un punto fermo nella rete del vettore a causa degli alti rendimenti che ottiene, le opportunità di crescita sono limitate a causa di un limite massimo di soli 18 movimenti all'ora e del ridotto portafoglio di slot di ITA.

"Non c'è alcuna possibile evoluzione degli slot e il nostro lavoro è sfruttarli al meglio . Lì si tratta davvero di migliorare il loro utilizzo, lavorare su richiesta e lavorare per migliorare la flotta. Gestiamo gli A220, gli A320, ci libereremo presto degli A319. Quindi l'utilizzo di quegli aeromobili con maggiore capacità ci consente di offrire un servizio migliore ai nostri clienti di Linate", ha spiegato Lazzerini, aggiungendo che il portafoglio di slot di ITA a Linate è "più che sufficiente" per il mercato.

Nel frattempo, l' hub di Fiumicino rimane un'opportunità per La capitale italiana è una destinazione relativamente per il tempo libero, ma c'è stato un notevole spostamento verso premium ,

“ Pre-pandemia, il 47% delle persone che viaggiavano a lungo raggio per raggiungere l'Italia o dall'Italia doveva recarsi attraverso un altro hub europeo . collegamenti diretti a lungo raggio. Quindi stiamo esportando passeggeri, e questo è completamente sbagliato", ha affermato Lazzerini.

Oltre ad aggiungere semplicemente più connettività diretta, ITA Airways sta anche perseguendo rendimenti più elevati modificando la distribuzione della sua capacità. Gli A330-200 ex Alitalia hanno solo 20 posti in business class (7,8% di tutti i posti), mentre i nuovi A330-900 di ITA possono ospitare fino a 30 passeggeri in business class (10,7% di tutti i posti) e i suoi A350-900 - fino a 33 (9,9%). Man mano che la rete della compagnia aerea cresce, ITA Airways sta anche attirando più traffico in coincidenza. Lazzerini ha indicato come mercato particolarmente interessante i passeggeri che viaggiano tra New York, Tel Aviv e l'India.

ITA Airways non ha in programma di espandere la propria rete di Milano Malpensa oltre l'unica rotta point-to-point per New York JFK. Lazzerini ha sottolineato che con l'elevata domanda per questa particolare destinazione nell'hub finanziario e industriale italiano, non c'era bisogno di alimentarla con voli a corto raggio, ma nemmeno una reale domanda per più rotte di questo tipo.

Tendenze di mercato e opportunità di rete
ITA Airways rimane focalizzata sulla costruzione della sua rete a lungo raggio. Dopo aver rinunciato a competere con le LCC per il traffico prettamente domestico, non hub, la compagnia di bandiera ha aumentato la propria quota di mercato in Italia grazie alla crescente connettività via Roma e Linate, vincendo non solo sulle altre compagnie ma anche sull'alta velocità.

Lazzerini ha sottolineato che se quantitativamente il mercato domestico si è già ripreso e con quello internazionale previsto entro fine anno, qualitativamente la struttura della domanda è cambiata a favore di ITA. Il traffico leisure è diventato più orientato al premium, il che gioca a favore della compagnia aerea. La stagione turistica è anche più lunga di prima, il che riduce la stagionalità annuale, mentre la prevalenza del lavoro da casa significa che più passeggeri viaggiano durante la settimana, diminuendo le variazioni settimanali della domanda.

Questa immagine si è tradotta in risultati finanziari positivi. " I fattori di carico sono estremamente elevati con un rendimento in alcuni casi superiore del 25% rispetto al 2019... Chiuderemo la prima metà del 2023 con una crescita dei ricavi di circa il 6% rispetto a quanto preventivato. E questa incredibile crescita è trainata da tutti i segmenti: nazionale, internazionale e lungo raggio. Dal punto di vista operativo di base, siamo positivi in termini di liquidità. Abbiamo chiuso il primo trimestre operativamente con una liquidità positiva di circa 12 milioni di euro (13,1 milioni di dollari)," ha sottolineato Lazzerini. " Stiamo ancora perdendo denaro, non fraintendetemi, ma stiamo perdendo il 18% in meno rispetto a pensavamo di farlo ".

Ha sottolineato che l'intenzione di ITA è quella di attingere alla ripresa della domanda di connettività a lungo raggio, cosa che Alitalia non potrebbe fare anche con la crescita del mercato. La compagnia aerea si concentrerà inizialmente sui suoi principali mercati di lungo raggio, principalmente in le Americhe, in quanto è ancora troppo piccola per sperimentare nuove vie. Eventuali nuove aggiunte sarebbero principalmente per compensare la stagionalità invernale con luoghi come Malé, Mauritius e Rio de Janeiro International.

Futuro sotto la proprietà di Lufthansa
Poiché l'acquisizione da parte di Lufthansa di una partecipazione del 41% in ITA è ora all'esame della Commissione europea, Lazzerini non ha voluto speculare su alcuna tempistica per l'integrazione. Ha detto realisticamente che l'offerta della holding tedesca era l'unica sul tavolo, ma ha anche sottolineato che si trattava di un'ottima proposta per garantire la crescita di ITA.

La potenziale integrazione con Lufthansa va a scapito dei legami storicamente stretti con Delta Air Lines(DL, Atlanta Hartsfield Jackson) ereditato da Alitalia. Sebbene il vettore americano abbia interrotto il code-sharing sui voli transatlantici di ITA, ITA ha superato questo ostacolo.

" Il code-share ha rappresentato il 52% dei ricavi sul Nord Atlantico lo scorso anno per ITA . Quindi, in teoria, ci manca il 50% dei nostri ricavi sulle rotte transatlantiche, che sono le più importanti per la compagnia. Nonostante ciò, siamo fuori budget del 10%. Perché? Perché il team commerciale ha gestito il rapporto con i nostri clienti in modo da incentivare a poco a poco quelle rotte per compensare la mancanza di vendite da parte di Delta", ha affermato Lazzerini.

 

[East End Ave]

"Non abbiamo la struttura dei costi per combattere le LCC, ovviamente, e non intendiamo farlo." (FML JUN23)

La velina da Francoforte e' arrivata forte e chiara, d'altronde:

“ITA non farà concorrenza alle low cost, sarà internazionale” (Spohr JUN23)

Quant'acqua (e soldi) passata sotto i ponti da quando "all'arrembaggio delle low cost!!!!"

 

[Lucab2000]

Ma il medio oriente( es Kuwait,Jeddah…) che fine ha fatto? Cioè li si parla solo di Africa e America?

 

[13900]

Ma nessuno ha postato il bilancio 2022?? Anni di discussioni sui bilanci non pubblicati e vi lasciate scappare uno scoop così…. State invecchiando

Sai com'e', di solito a questo punto uno si aspetta il Q1 '23, non il FY '22... Poi non volevo disturbare Lazzerinho.

relazione e bilancio

Grazie, gentilissimo. C'ho dato un'occhiata e siccome Betha23 me lo chiedeva, eccovi il pippone.

Le basi: CASK/RASK

• CASK = 7.1 cent (escluso carburante)
• RASK = 6.8 cent

Per fare un confronto, il gruppo LH in totale fa

• CASK = 6.3 cent (escluso carburante)
• RASK = 9.0 cent

Devo ammettere che sono sorpreso dal risultato del CASK di ITA. Me l'aspettavo molto, ma molto, ma molto piu' basso. Inizio a sentirmi Farfallina nell'orecchio che parla di taglio dei costi... ma andiamo con ordine.


Ricavi e passeggeri per area geografica

Qui vi tocca la tabella. NB: non so esattamente come ITA distingua INT da INC, in altre parole non so se, metti, uno che va a TLV e' intercontinentale o internazionale.



So di essere un disco rotto, ma se dovesse servire una ri-ri-ri-ri-prova del fatto che il business model di AZ-ITA dal 2008 ad oggi e' un fallimento, ecchivela qua. ITA airways, nel 2022, ha portato a casa il quaranta percento dei suoi ricavi da una linea di business che conta per meno del 10% del suo volato totale. Pensateci per un secondo.

Oppure, in un altro modo: in un mondo in cui ITA puo' fare 500 euro dai passeggeri intercontinentali, la compagnia punta 60% delle sue capacita' (anzi di piu', perche' il nazionale ha LF da rabbrividire) su un mercato da cui racimola 69 euro cadacranio.

Questo e' il motivo per cui continuo a ripetere che LIN andava chiuso ieri se non per quelle due rotte che servono.

Parlando di LF, non l'ho messo in tabella per non farla troppo lunga, ma i dati sono: Nazionale 65%, Internazionale 71%, Intercontinentale 79%. Torno a dire, come sia possibile che dal 2008 si insista sulla stessa strategia non me lo spiego.



Costi

Per una volta, il rapporto di ITA e' chiaro e leggibile. Miracolo. Si puo' fare un mezzo confronto col gruppo LH (spannometricamente, i metodi sono diversi e quindi non e' che sia facilissimo). Vi metto la tabella sotto, e il pippone a seguire. Ammortamenti non inclusi.

• La spesa per carburante e' tutto sommato similare. Da un lato non e' un male, dall'altro mi preoccupa perche' ITA ha una flotta molto piu' giovane di LH, e quindi dovrebbe consumare di meno. Probabilmente, acquistando a livello di gruppo e facendo hedging adeguato, si otterranno dei risultati
• Il costo per il personale, ancora una volta, e' basso. Non vuol dire che non ci siano cose da fare (vedi ultimo capitolo del pippone), ma non e' li' che ci sono i problemi. Nel caso in cui ITA avesse pagato il personale ZERO, l'anno scorso, avrebbero comunque fatto una perdita operativa netta di 140 milioni di euro.
• ignoriamo per il momento la quota "altri", perche' all'interno LH ci mette la voragine delle pensioni e quant'altro. Cio' che mi stupisce e' la parte "costi per i servizi", che ho deciso di andare a vedere per benino.

Costi per servizi

Torno a dire, il paragone e' spannometrico, ci sono differenze che nel poco tempo che ho non ho modo di approfondire. E non so nemmeno se fare comparazioni col costo operativo totale sia giusto, ma tant'e'.

• Spese di vendita. La differenza e' incredibile, in %. Qui urge l'intervento di LH come gruppo. Anche quei quasi 40m di pubblicita'... considerando le vendite, direi che son soldi buttati.
• Spese di traffico/scalo e manutenzione sono poco comparabili, LH ha molto in-house e fa anche lavoro per conto terzi. 188m di handling mi sembrano parecchi, ma non ho molta esperienza in campo.
  • Brevissima aggiunta: ho trovato un vecchio file che usavo per simulare il costo di un turnaround per un widebody dal punto di vista del ground handling (above e below the wing): la stima era di $4.000 per widebody turn. Narrowbody dovrebbe costare intorno ai $2500. Se ITA opera 200 voli al giorno, misto 20% WB e 80% NB, la cifra sull'handling che viene fuori e' sui $200m/anno, quindi siamo li.
• Altre prestazioni. Anche qui, quasi 30m di consulenze?! C'e' un sottobosco da tagliare.
• 25m di ACMI... torniamo alla bolemmiga di qualche mese fa sugli Embraer di Cityliner... che dubito costassero cosi tanto.

Personale

Ultima chiosa sul personale. ITA divide tra personale di terra e di volo, e cosi' fa anche LH.

 

[tiefpeck]

L'analisi del buon 13900, che è parente alla lontana di Quintino Sella e dunque accurato e diligente, ci offre certezza su quello che si è sempre supposto.

 

[Seaking]

Alla lettura, nero su bianco, della differenza tra RASK ITA e RASK LH ho avuto uno scompenso cardiaco.

Non che non ne fossimo tutti coscienti da tempo (al di là dei roboanti e inutili annunci a favore di stampa riguardo fatturato e LF in aumento) ma vederlo così, brutalmente scritto, fa davvero impressione.

Fleet mix is the old dilemma...

 

[Paolo_61]

Grazie a 13900 per avermi risparmiato la lettura - in questo periodo ho hobby più produttivi, tipo girare in moto - credo servano alcune considerazioni.
1) Mix BR/LR. In gran parte figlio dell'eredità AZ e della (saggia) decisione di lasciare a terra i tripli, con conseguente riduzione, temporanea, della disponibilità di WB. Questo ha una serie di conseguenze a cascata, come il mix dei ricavi. Il futuro dovrebbe portare a una situazione più bilanciata. Questo potrebbe avere un'influenza anche su RASK e soprattutto CASK, ma qui mi rimetto a chi ha più dati certi.
2) Ripartizione dei costi. Indice da prendere con le molle, perché servirebbe una analisi approfondita dei servizi prodotti in house rispetto a quelli acquistati. Tipico esempio la manutenzione, che se svolta in house porta ad un aumento del costo del personale e a una conseguente diminuzione del costo dei servizi acquistati. Discorso analogo, ma più complesso da estrapolare, fra gestione interna od esterna di strutture come marketing, IT, legal ecc. Questa, per altro, è la ragione per cui le due diligence fatte bene non si fanno in base al bilancio ma in base ai dati grezzi di base.
3) LIN: continuo a leggere che LH "crede" in LIN come base per un point to point positivo, e non penso che siano del tutto scemi. L'idea che mi sono fatto è che LIN se ben gestito possa portare utili non solo come feed per i diversi hub del gruppo, ma anche in un p2p gestito esclusivamente in ottica business.

Un'ultima considerazione di carattere generale (che vale per tutti). Il bilancio 2022 è, nel totale, poco significativo perché comprende 4/5 mesi di pandemia vera, seguiti da 7/8 mesi di business as usual (dato per altro probabilmente variabile a seconda delle follie nel singolo paese/mercato di destinazione). Per fare un esempio terra terra, su un LR piuttosto modesto di ITA, il fatto che Tokyo sia risultata praticamente irraggiungibile per una parte dell'anno pesa non poco, probabilmente più di quanto pesi per LH.

Insomma, ci sarà una ragione se l'analisi di bilancio non si fa sul bilancio ma sui dati disaggregati.

 

[13900]

Alla lettura, nero su bianco, della differenza tra RASK ITA e RASK LH ho avuto uno scompenso cardiaco.

Non che non ne fossimo tutti coscienti da tempo (al di là dei roboanti e inutili annunci a favore di stampa riguardo fatturato e LF in aumento) ma vederlo così, brutalmente scritto, fa davvero impressione.

Fleet mix is the old dilemma...

Ho guardato i dati del gruppo LH per il 2019, dato che il 2022 e' comunque iniziato con blocchi in Cina e quant'altro. In quell'anno, LH faceva il 23.7% dei passeggeri sull'Intercontinentale. Se ITA avesse avuto dei numeri simili, quindi: IC 23.7%, INT fermo al 30%, NAZ al 47% (arrotondo), e lasciando le stesse cifre di average revenue/passenger... allora avrebbe fatto un utile a livello di EBITDA di 119m di euro nel 2022. Senza cambiare nient'altro.

 

[Paolo_61]

Ho guardato i dati del gruppo LH per il 2019, dato che il 2022 e' comunque iniziato con blocchi in Cina e quant'altro. In quell'anno, LH faceva il 23.7% dei passeggeri sull'Intercontinentale. Se ITA avesse avuto dei numeri simili, quindi: IC 23.7%, INT fermo al 30%, NAZ al 47% (arrotondo), e lasciando le stesse cifre di average revenue/passenger... allora avrebbe fatto un utile a livello di EBITDA di 119m di euro nel 2022. Senza cambiare nient'altro.

Come cambiano RASK e CASK modificando il mix della flotta (ammettendo per un momento di poter smaterializzare un tot di A32S facendoli diventare A330)?

 

[13900]

Grazie a 13900 per avermi risparmiato la lettura - in questo periodo ho hobby più produttivi, tipo girare in moto - credo servano alcune considerazioni.
1) Mix BR/LR. In gran parte figlio dell'eredità AZ e della (saggia) decisione di lasciare a terra i tripli, con conseguente riduzione, temporanea, della disponibilità di WB. Questo ha una serie di conseguenze a cascata, come il mix dei ricavi. Il futuro dovrebbe portare a una situazione più bilanciata. Questo potrebbe avere un'influenza anche su RASK e soprattutto CASK, ma qui mi rimetto a chi ha più dati certi.

Il 2022 e' un caso limite, vero, ma non e' che - in generale - ITA/AZ abbiano chissa' che flotta di lungo raggio. Dal 2008 ad oggi abbiamo visto un mix flotta che al massimo arrivava al 25/75 SH/LH, e soprattutto una quota sul nazionale che va sempre oltre al 50/60%.

2) Ripartizione dei costi. Indice da prendere con le molle, perché servirebbe una analisi approfondita dei servizi prodotti in house rispetto a quelli acquistati. Tipico esempio la manutenzione, che se svolta in house porta ad un aumento del costo del personale e a una conseguente diminuzione del costo dei servizi acquistati. Discorso analogo, ma più complesso da estrapolare, fra gestione interna od esterna di strutture come marketing, IT, legal ecc. Questa, per altro, è la ragione per cui le due diligence fatte bene non si fanno in base al bilancio ma in base ai dati grezzi di base.

Infatti non ho toccato parti come handling e Maintenance, se noti. Il lato costi non e' tanto il problema, secondo me (CASK ex fuel 7.1 non e' enorme, LH nel 1 trimestre ha fatto un valore simile, IB l'anno scorso era sul 6.8), e infatti anche riducendo i costi di distribuzione, consulenze e cose varie non e' che si arrivi al pareggio. Il problema, sempre e comunque, e' lato revenue. Il lato strategico.

3) LIN: continuo a leggere che LH "crede" in LIN come base per un point to point positivo, e non penso che siano del tutto scemi. L'idea che mi sono fatto è che LIN se ben gestito possa portare utili non solo come feed per i diversi hub del gruppo, ma anche in un p2p gestito esclusivamente in ottica business.

La prova la faranno i fatti. Io ho ben presente la situazione della base BA shorthaul a LGW, avendo visto e lavorato su alcuni dati; e con quell'esperienza sono molto titubante. BA ha perso centinaia di milioni l'anno sul corto raggio di LGW e ha potuto tornare "in nero" solo con:

1. Cambio totale dei mezzi, usando degli aerei in leasing presi a dei valori non stracciati, di piu' (e infatti s'e' rimediata delle ciofeche, ma questo e' un altro discorso)
2. Utilizzazione agguerritissima dei mezzi, con ritmi da FR
3. Creazione di una flotta con AOC apposito e condizioni (capestro) apposite, sia a bordo che above/below the wing
4. Forte automazione
5. Punto importantissimo: Focus di sales enorme, usando a tutto spiano il prodotto di BA Holidays, piu' partnership con Non-Air Partners
6. Fidelizzazione usando Avios

A LGW, questo funziona. Ma va anche detto che la domanda a Londra e' differente, il target geografico e' solo parzialmente in sovrapposizione con STN/LTN/LHR/LCY, c'e' un 10-15% di transiti verso longhaul e non c'e' l'Alta Velocita'. LIN e' molto piu' difficile dato che ci sono i treni e BGY/MXP comunque drenano, viste le migliori connessioni e le minori distanze, mancano i longhaul su cui far feed e, soprattutto, non c'e' un motore come BA Holidays o Avios.

Un'ultima considerazione di carattere generale (che vale per tutti). Il bilancio 2022 è, nel totale, poco significativo perché comprende 4/5 mesi di pandemia vera, seguiti da 7/8 mesi di business as usual (dato per altro probabilmente variabile a seconda delle follie nel singolo paese/mercato di destinazione). Per fare un esempio terra terra, su un LR piuttosto modesto di ITA, il fatto che Tokyo sia risultata praticamente irraggiungibile per una parte dell'anno pesa non poco, probabilmente più di quanto pesi per LH.

Insomma, ci sarà una ragione se l'analisi di bilancio non si fa sul bilancio ma sui dati disaggregati.

Il 2022 e' stato duro per tutti. Ciononostante, tutti gli altri han fatto utili, o quasi. Cosi come tutti gli altri han fatto soldi nel periodo 2014-2019... ITA/AZ no. E i motivi, anno dopo anno, sono sempre gli stessi.

 

[londonfog]

Alla lettura, nero su bianco, della differenza tra RASK ITA e RASK LH ho avuto uno scompenso cardiaco.

Non che non ne fossimo tutti coscienti da tempo (al di là dei roboanti e inutili annunci a favore di stampa riguardo fatturato e LF in aumento) ma vederlo così, brutalmente scritto, fa davvero impressione.

Fleet mix is the old dilemma...

A me ha fatto lo stesso effettpo il confronto fra nazionale e intercontinentale

 

[Paolo_61]

Il 2022 e' un caso limite, vero, ma non e' che - in generale - ITA/AZ abbiano chissa' che flotta di lungo raggio. Dal 2008 ad oggi abbiamo visto un mix flotta che al massimo arrivava al 25/75 SH/LH, e soprattutto una quota sul nazionale che va sempre oltre al 50/60%.

Vero, ma non ho idea di come la nuova flotta a regime influenzerà i risultati.

Infatti non ho toccato parti come handling e Maintenance, se noti. Il lato costi non e' tanto il problema, secondo me (CASK ex fuel 7.1 non e' enorme, LH nel 1 trimestre ha fatto un valore simile, IB l'anno scorso era sul 6.8), e infatti anche riducendo i costi di distribuzione, consulenze e cose varie non e' che si arrivi al pareggio. Il problema, sempre e comunque, e' lato revenue. Il lato strategico.

Il commento di riferiva la peso relativo fra personale e servizi, fatti 100% i costi totali. Il mio è il solito caveat sul confronto di bilanci relativi ad entità che hanno perimetri profondamente diversi.

La prova la faranno i fatti. Io ho ben presente la situazione della base BA shorthaul a LGW, avendo visto e lavorato su alcuni dati; e con quell'esperienza sono molto titubante. BA ha perso centinaia di milioni l'anno sul corto raggio di LGW e ha potuto tornare "in nero" solo con:

1. Cambio totale dei mezzi, usando degli aerei in leasing presi a dei valori non stracciati, di piu' (e infatti s'e' rimediata delle ciofeche, ma questo e' un altro discorso)
2. Utilizzazione agguerritissima dei mezzi, con ritmi da FR
3. Creazione di una flotta con AOC apposito e condizioni (capestro) apposite, sia a bordo che above/below the wing
4. Forte automazione
5. Punto importantissimo: Focus di sales enorme, usando a tutto spiano il prodotto di BA Holidays, piu' partnership con Non-Air Partners
6. Fidelizzazione usando Avios

A LGW, questo funziona. Ma va anche detto che la domanda a Londra e' differente, il target geografico e' solo parzialmente in sovrapposizione con STN/LTN/LHR/LCY, c'e' un 10-15% di transiti verso longhaul e non c'e' l'Alta Velocita'. LIN e' molto piu' difficile dato che ci sono i treni e BGY/MXP comunque drenano, viste le migliori connessioni e le minori distanze, mancano i longhaul su cui far feed e, soprattutto, non c'e' un motore come BA Holidays o Avios.

Forse ingenuamente, ma mi fido delle analisi fatte da LH, forse derivanti anche da quanto si sono scottati con LH Italia.
PS: una delle più belle (e vere) battute del Milanese Imbruttito:
- Ho prenotato i biglietti da Malpensa per XXX (nome a caso, IC)
. Figx, ma non c'era da Linate.

Il 2022 e' stato duro per tutti. Ciononostante, tutti gli altri han fatto utili, o quasi. Cosi come tutti gli altri han fatto soldi nel periodo 2014-2019... ITA/AZ no. E i motivi, anno dopo anno, sono sempre gli stessi.

Per LH (non il gruppo, solo LH mainline) il 2022, pur con la sostanziale ripresa, è stato comunque negativo.
"Adjusted EBIT at Passenger Airlines improved significantly in the past fiscal year, at an operating loss of -300 million euros (previous year: -3.3 billion euros). Due to strong demand and continued limited capacity, average yields increased significantly, especially in the second half of the year. In 2022, yields were 16 percent higher than the pre-crisis level in 2019, with the increase in the fourth quarter amounting to 21 percent. The passenger airlines were thus able to achieve a clearly positive Adjusted EBIT in the third and fourth quarters of the year despite the significant cost inflation. SWISS and Austrian Airlines also generated an operating profit for the full year 2022 (SWISS Adjusted EBIT: 476 million euros; Austrian Airlines Adjusted EBIT: 3 million euros)."
Ribadisco, il bilancio 2022 è un gran casino per tutti, sono stati due esercizi sostanzialmente diversi fra primo e secondo semestre, a seconda di come è stata presa al volo l'onda i risultati possono variare in maniera significativa.

 

[Farfallina]

Grazie a 13900 per avermi risparmiato la lettura - in questo periodo ho hobby più produttivi, tipo girare in moto - credo servano alcune considerazioni.
1) Mix BR/LR. In gran parte figlio dell'eredità AZ e della (saggia) decisione di lasciare a terra i tripli, con conseguente riduzione, temporanea, della disponibilità di WB. Questo ha una serie di conseguenze a cascata, come il mix dei ricavi. Il futuro dovrebbe portare a una situazione più bilanciata. Questo potrebbe avere un'influenza anche su RASK e soprattutto CASK, ma qui mi rimetto a chi ha più dati certi.
2) Ripartizione dei costi. Indice da prendere con le molle, perché servirebbe una analisi approfondita dei servizi prodotti in house rispetto a quelli acquistati. Tipico esempio la manutenzione, che se svolta in house porta ad un aumento del costo del personale e a una conseguente diminuzione del costo dei servizi acquistati. Discorso analogo, ma più complesso da estrapolare, fra gestione interna od esterna di strutture come marketing, IT, legal ecc. Questa, per altro, è la ragione per cui le due diligence fatte bene non si fanno in base al bilancio ma in base ai dati grezzi di base.
3) LIN: continuo a leggere che LH "crede" in LIN come base per un point to point positivo, e non penso che siano del tutto scemi. L'idea che mi sono fatto è che LIN se ben gestito possa portare utili non solo come feed per i diversi hub del gruppo, ma anche in un p2p gestito esclusivamente in ottica business.

Un'ultima considerazione di carattere generale (che vale per tutti). Il bilancio 2022 è, nel totale, poco significativo perché comprende 4/5 mesi di pandemia vera, seguiti da 7/8 mesi di business as usual (dato per altro probabilmente variabile a seconda delle follie nel singolo paese/mercato di destinazione). Per fare un esempio terra terra, su un LR piuttosto modesto di ITA, il fatto che Tokyo sia risultata praticamente irraggiungibile per una parte dell'anno pesa non poco, probabilmente più di quanto pesi per LH.

Insomma, ci sarà una ragione se l'analisi di bilancio non si fa sul bilancio ma sui dati disaggregati.

Aggiungo alcune considerazioni

Come cambiano RASK e CASK modificando il mix della flotta (ammettendo per un momento di poter smaterializzare un tot di A32S facendoli diventare A330)?

A occhio aumentano entrambi, se la struttura di costi diretti funziona ci sarà un vantaggio, se invece i costi diretti non funzionano le perdite aumentano.
Nell'ottima analisi di 13900 emergono appunto alcune questioni:
flotta lungo/corto medio raggio raggio. Alla fine il baricentro si sposterà verso il medio-lungo raggio perché ITA avrà le stesse macchine di AZ WB, un paio di decine di NB in meno e i 9 A321LR ben configurati che aiuteranno a spostare ulteriormente il baricentro verso il medio-lungo raggio.
Riguardo ai costi personale/spese in appalto la questione è proprio come avete individuato. Ora ITA ha parecchio in gestione esterna (per scelta) che in una seconda fase andrà all'interno del perimetro del gruppo LH. Quello dovrebbe aiutare. Così come la proporzione terra-volo una volta a regime la flotta sarà più sbilanciata dalla parte volo.
Per concludere direi che una volta a regime la privatizzazione direi che consulenze, pubblicità ecc... si azzereranno o quasi.

 

[Farfallina]

Il 2022 e' un caso limite, vero, ma non e' che - in generale - ITA/AZ abbiano chissa' che flotta di lungo raggio. Dal 2008 ad oggi abbiamo visto un mix flotta che al massimo arrivava al 25/75 SH/LH, e soprattutto una quota sul nazionale che va sempre oltre al 50/60%.



Infatti non ho toccato parti come handling e Maintenance, se noti. Il lato costi non e' tanto il problema, secondo me (CASK ex fuel 7.1 non e' enorme, LH nel 1 trimestre ha fatto un valore simile, IB l'anno scorso era sul 6.8), e infatti anche riducendo i costi di distribuzione, consulenze e cose varie non e' che si arrivi al pareggio. Il problema, sempre e comunque, e' lato revenue. Il lato strategico.



La prova la faranno i fatti. Io ho ben presente la situazione della base BA shorthaul a LGW, avendo visto e lavorato su alcuni dati; e con quell'esperienza sono molto titubante. BA ha perso centinaia di milioni l'anno sul corto raggio di LGW e ha potuto tornare "in nero" solo con:

1. Cambio totale dei mezzi, usando degli aerei in leasing presi a dei valori non stracciati, di piu' (e infatti s'e' rimediata delle ciofeche, ma questo e' un altro discorso)
2. Utilizzazione agguerritissima dei mezzi, con ritmi da FR
3. Creazione di una flotta con AOC apposito e condizioni (capestro) apposite, sia a bordo che above/below the wing
4. Forte automazione
5. Punto importantissimo: Focus di sales enorme, usando a tutto spiano il prodotto di BA Holidays, piu' partnership con Non-Air Partners
6. Fidelizzazione usando Avios

A LGW, questo funziona. Ma va anche detto che la domanda a Londra e' differente, il target geografico e' solo parzialmente in sovrapposizione con STN/LTN/LHR/LCY, c'e' un 10-15% di transiti verso longhaul e non c'e' l'Alta Velocita'. LIN e' molto piu' difficile dato che ci sono i treni e BGY/MXP comunque drenano, viste le migliori connessioni e le minori distanze, mancano i longhaul su cui far feed e, soprattutto, non c'e' un motore come BA Holidays o Avios.



Il 2022 e' stato duro per tutti. Ciononostante, tutti gli altri han fatto utili, o quasi. Cosi come tutti gli altri han fatto soldi nel periodo 2014-2019... ITA/AZ no. E i motivi, anno dopo anno, sono sempre gli stessi.

Scusate se non faccio bene il quote:
25-85 quanto raggiunto da Alitalia
25+9 - 65 circa dovrebbe essere ITA a regime
Io avrei provato ad osare qualcosa in più tenendo anche gli A332 per qualche ulteriore anno visto che sono macchine ormai ammortizzate e quindi con la compagnia di leasing si può trattare.
Questione CASK vediamo come evolve nel medio periodo, perché se implementi del lungo raggio andrà inevitabilmente ad aumentare ma allo stesso tempo andrà a diluire i costi fissi che su una compagnia minion incidono parecchio.
Ovviamente il RASK migliora con implementazione del lungo raggio e sicuramente si gioverà dell'inserimento nel sistema di prenotazioni LH.
Mi sa che in molti guarderanno cosa ha fatto IAG, prima con IB e poi con EI e BA Holiday.

 

[13900]

Forse ingenuamente, ma mi fido delle analisi fatte da LH, forse derivanti anche da quanto si sono scottati con LH Italia.
PS: una delle più belle (e vere) battute del Milanese Imbruttito:
- Ho prenotato i biglietti da Malpensa per XXX (nome a caso, IC)
. Figx, ma non c'era da Linate.

LH sa fare, e bene, la strategia multi-hub e vendere attraverso il gruppo come network carrier. Nessuna di queste due strategie e' fattibile a LIN.

A LIN devi saper fare shorthaul ptp poco costoso e, mi spiace dirlo, ma nel gruppo LH l'unica che ci prova e' Eurowings... e sono la LCC meno performante d'Europa. Io saro' tranchant, ma a me han insegnato che prima tagli cio' che costa, anche al punto di rimanere al lumicino, e poi - se funziona, se si puo', se i dati lo consentono - inizi a crescere. Non so che danno avrebbero a perdere tutto il cross-country e i vari voli per le citta' europee (non-hub) da LIN a favore di EZY o FR. Poi, boh, felice di venir smentito se dovessero far faville a LIN.

Aggiungo alcune considerazioni

A occhio aumentano entrambi, se la struttura di costi diretti funziona ci sarà un vantaggio, se invece i costi diretti non funzionano le perdite aumentano.
Nell'ottima analisi di 13900 emergono appunto alcune questioni:
flotta lungo/corto medio raggio raggio. Alla fine il baricentro si sposterà verso il medio-lungo raggio perché ITA avrà le stesse macchine di AZ WB, un paio di decine di NB in meno e i 9 A321LR ben configurati che aiuteranno a spostare ulteriormente il baricentro verso il medio-lungo raggio.
Riguardo ai costi personale/spese in appalto la questione è proprio come avete individuato. Ora ITA ha parecchio in gestione esterna (per scelta) che in una seconda fase andrà all'interno del perimetro del gruppo LH. Quello dovrebbe aiutare. Così come la proporzione terra-volo una volta a regime la flotta sarà più sbilanciata dalla parte volo.
Per concludere direi che una volta a regime la privatizzazione direi che consulenze, pubblicità ecc... si azzereranno o quasi.

A naso la differenza di CASK tra chi fa shorthaul LCC e chi fa network carrier e' simile a quella tra IB e VY (Q4 22 per dirne una: 6.50 IB, 4.40 VY ex-fuel), ma la differenza la fai con l'extra-revenue. I margini sul lungo sono molto migliori, se fatto intelligentemente.

Come ben dici tu, il lungo (beh, medio-lungo) raggio ora si puo' fare anche con narrowbody, e sinceramente piu' che cambiare A320s con A330 io vedrei bene una riduzione della flotta di A320ceo e un incremento degli A321XLR, che hanno costi da SH e gambe che vanno 4000nm. E, casomai dovesse essere necessario di usarli su una LIN-FCO, non e' un disastro.