Adel Abdullah Ali, CEO di Air Arabia, ha fondato il gruppo nel 2003, creando la prima compagnia aerea low-cost (LCC) del Medio Oriente e Nord Africa. Oggi, la compagnia con sede a Sharjah vola verso oltre 170 destinazioni in Medio Oriente, Nord Africa, subcontinente indiano, Asia centrale ed Europa, con operazioni negli Emirati Arabi Uniti, Egitto, Marocco e Pakistan. L'intervista è stata condotta al Routes World in Bahrain, all'inizio di ottobre.
Air Arabia è cresciuta oltre una singola compagnia aerea. È un gruppo con filiali e joint venture come Air Arabia Morocco, Abu Dhabi, Egypt e Fly Jinnah in Pakistan. Qual è la strategia dietro questa struttura?
Quando abbiamo lanciato Air Arabia 21 anni fa, l'obiettivo era semplice: rendere il viaggio aereo accessibile e conveniente. Abbiamo osservato le LCC di successo negli Stati Uniti e in Europa, adattando quel modello al mondo arabo, dove i paesi sono più piccoli e le popolazioni più disperse. Avevamo bisogno di un marchio che funzionasse da Marocco a Muscat, ed è così che abbiamo strutturato la nostra compagnia aerea.
La differenza chiave per noi è che, fin dall'inizio, il modello di business LCC non era ben noto in questa regione. Le compagnie aeree tradizionali dominavano, e la percezione del low-cost era piuttosto negativa. C'erano anche sfide operative: molti aeroporti non erano attrezzati per le LCC e, in alcuni casi, ci addebitavano tariffe più alte nonostante richiedessimo meno servizi. Negli ultimi 20 anni, alcuni aeroporti si sono adattati, altri no. Per far funzionare tutto, abbiamo creato aziende separate per le funzioni di supporto, come ingegneria, catering e sistemi IT, ognuna delle quali opera come azienda indipendente con una propria gestione. In questo modo, manteniamo il gruppo snello, mentre ogni filiale opera secondo i requisiti locali.
Come avete superato lo scetticismo iniziale del mercato?
Provengo da un background tradizionale, avendo lavorato per British Airways e contribuito a svilupparne i prodotti premium. Ma in questa regione ho visto il bisogno di viaggi accessibili. All'epoca, se non facevi parte dell'élite ricca, potevi volare solo una volta all'anno, se eri fortunato—spesso nemmeno quello. Le compagnie aeree tradizionali applicavano prezzi esorbitanti per voli brevi. Abbiamo visto l'opportunità di creare una compagnia aerea accessibile, in grado di stimolare il mercato.
Fin dal primo giorno, la domanda c'era. La gente voleva viaggiare e ha rapidamente abbracciato il modello low-cost. Negli ultimi 20 anni, a parte durante la pandemia, il nostro fattore di carico non è mai sceso sotto l'82%.
Avete anche raggiunto i risultati sperati?
I rendimenti sono stati solidi. Una volta che il modello di business è stato stabilito e il mercato educato, tutto ha iniziato a funzionare. All'inizio, le persone avevano pregiudizi del tipo: "Ci sono sedili sugli aerei, o la gente viaggia in piedi?". Ma nel tempo, con l'aiuto dei media, hanno capito cosa offrivamo.
Per quanto riguarda il posizionamento, ci concentriamo sull'offrire prezzi competitivi con un buon livello di servizio. I nostri aeromobili sono configurati per offrire cibo a bordo, ma a prezzi accessibili, e diamo ai clienti delle scelte. Non offriamo un'esperienza ultra-economica e spartana dove nemmeno un bicchiere d'acqua è incluso. Offriamo invece un servizio in cui paghi per ciò che desideri, e questo modello è stato vincente per 20 anni.
Air Arabia ha ordinato 120 aeromobili, che più che raddoppieranno la flotta. Come verranno utilizzati questi nuovi aerei?
Abbiamo raggiunto circa 85 aeromobili e nel frattempo abbiamo noleggiato aerei, poiché le consegne dagli OEM sono state lente. I 120 nuovi aerei fanno tutti parte della famiglia Airbus A320—modelli A320neo, A321neo e A321XLR, che ci daranno maggiore autonomia.
Abbiamo iniziato con un raggio di quattro ore, ma con i nuovi aeromobili possiamo volare più lontano. Stiamo già volando sette ore verso l'Europa e l'Asia orientale, e con l'XLR potremo raggiungere destinazioni a otto o otto ore e mezza di distanza. Questo ci consente di espanderci in nuovi mercati come la Thailandia e Kuala Lumpur dalle nostre basi attuali.
Il nostro approccio è continuare a crescere organicamente. In Egitto, ad esempio, c'è ancora molto potenziale inespresso, e stiamo anche espandendo Fly Jinnah in Pakistan. Il Pakistan è un mercato enorme, e Fly Jinnah ha avuto molto successo. È ancora presto, ma vediamo un potenziale enorme lì.
Quali lezioni avete appreso negli ultimi vent'anni?
Ho tre messaggi chiave—per compagnie aeree, aeroporti e governi.
Per le compagnie aeree: mantenere la semplicità. Siamo nel settore dei trasporti, spostiamo persone da un punto A a un punto B. Non complichiamo le cose.
Per gli aeroporti: siate aperti. Per me, gli aeroporti sono come fermate degli autobus; non fermate i bus in arrivo e non rendete difficile la loro operatività. Gli aeroporti che accolgono le LCC vedono crescere il traffico, e abbiamo esempi in tutto il mondo. Tuttavia, alcuni aeroporti nel mondo arabo e nella regione CIS [Comunità degli Stati Indipendenti] continuano a sovraccaricare le LCC. Devono scegliere se vogliono aprire le porte e accogliere le LCC, o se preferiscono che queste vadano altrove.
Per i governi: abbracciate i cieli aperti. Ovunque lo spazio aereo è stato liberalizzato, l'industria è fiorita.
Guardando ai prossimi dieci anni, prevedete più hub e filiali, o vi concentrerete su quelle esistenti?
Sono pragmatico. Il mio obiettivo è fare ciò che ha senso finanziariamente per i nostri azionisti. Se avremo bisogno di più hub, li creeremo, ma abbiamo anche imparato dagli errori del passato, quando abbiamo dovuto chiudere operazioni. Entro il 2034, immagino che avremo più hub, soprattutto considerando il successo di Fly Jinnah, che opera con un marchio diverso in Pakistan. Il nostro approccio è evitare la complessità pur cogliendo le nuove opportunità quando si presentano.
Air Arabia è cresciuta oltre una singola compagnia aerea. È un gruppo con filiali e joint venture come Air Arabia Morocco, Abu Dhabi, Egypt e Fly Jinnah in Pakistan. Qual è la strategia dietro questa struttura?
Quando abbiamo lanciato Air Arabia 21 anni fa, l'obiettivo era semplice: rendere il viaggio aereo accessibile e conveniente. Abbiamo osservato le LCC di successo negli Stati Uniti e in Europa, adattando quel modello al mondo arabo, dove i paesi sono più piccoli e le popolazioni più disperse. Avevamo bisogno di un marchio che funzionasse da Marocco a Muscat, ed è così che abbiamo strutturato la nostra compagnia aerea.
La differenza chiave per noi è che, fin dall'inizio, il modello di business LCC non era ben noto in questa regione. Le compagnie aeree tradizionali dominavano, e la percezione del low-cost era piuttosto negativa. C'erano anche sfide operative: molti aeroporti non erano attrezzati per le LCC e, in alcuni casi, ci addebitavano tariffe più alte nonostante richiedessimo meno servizi. Negli ultimi 20 anni, alcuni aeroporti si sono adattati, altri no. Per far funzionare tutto, abbiamo creato aziende separate per le funzioni di supporto, come ingegneria, catering e sistemi IT, ognuna delle quali opera come azienda indipendente con una propria gestione. In questo modo, manteniamo il gruppo snello, mentre ogni filiale opera secondo i requisiti locali.
Come avete superato lo scetticismo iniziale del mercato?
Provengo da un background tradizionale, avendo lavorato per British Airways e contribuito a svilupparne i prodotti premium. Ma in questa regione ho visto il bisogno di viaggi accessibili. All'epoca, se non facevi parte dell'élite ricca, potevi volare solo una volta all'anno, se eri fortunato—spesso nemmeno quello. Le compagnie aeree tradizionali applicavano prezzi esorbitanti per voli brevi. Abbiamo visto l'opportunità di creare una compagnia aerea accessibile, in grado di stimolare il mercato.
Fin dal primo giorno, la domanda c'era. La gente voleva viaggiare e ha rapidamente abbracciato il modello low-cost. Negli ultimi 20 anni, a parte durante la pandemia, il nostro fattore di carico non è mai sceso sotto l'82%.
Avete anche raggiunto i risultati sperati?
I rendimenti sono stati solidi. Una volta che il modello di business è stato stabilito e il mercato educato, tutto ha iniziato a funzionare. All'inizio, le persone avevano pregiudizi del tipo: "Ci sono sedili sugli aerei, o la gente viaggia in piedi?". Ma nel tempo, con l'aiuto dei media, hanno capito cosa offrivamo.
Per quanto riguarda il posizionamento, ci concentriamo sull'offrire prezzi competitivi con un buon livello di servizio. I nostri aeromobili sono configurati per offrire cibo a bordo, ma a prezzi accessibili, e diamo ai clienti delle scelte. Non offriamo un'esperienza ultra-economica e spartana dove nemmeno un bicchiere d'acqua è incluso. Offriamo invece un servizio in cui paghi per ciò che desideri, e questo modello è stato vincente per 20 anni.
Air Arabia ha ordinato 120 aeromobili, che più che raddoppieranno la flotta. Come verranno utilizzati questi nuovi aerei?
Abbiamo raggiunto circa 85 aeromobili e nel frattempo abbiamo noleggiato aerei, poiché le consegne dagli OEM sono state lente. I 120 nuovi aerei fanno tutti parte della famiglia Airbus A320—modelli A320neo, A321neo e A321XLR, che ci daranno maggiore autonomia.
Abbiamo iniziato con un raggio di quattro ore, ma con i nuovi aeromobili possiamo volare più lontano. Stiamo già volando sette ore verso l'Europa e l'Asia orientale, e con l'XLR potremo raggiungere destinazioni a otto o otto ore e mezza di distanza. Questo ci consente di espanderci in nuovi mercati come la Thailandia e Kuala Lumpur dalle nostre basi attuali.
Il nostro approccio è continuare a crescere organicamente. In Egitto, ad esempio, c'è ancora molto potenziale inespresso, e stiamo anche espandendo Fly Jinnah in Pakistan. Il Pakistan è un mercato enorme, e Fly Jinnah ha avuto molto successo. È ancora presto, ma vediamo un potenziale enorme lì.
Quali lezioni avete appreso negli ultimi vent'anni?
Ho tre messaggi chiave—per compagnie aeree, aeroporti e governi.
Per le compagnie aeree: mantenere la semplicità. Siamo nel settore dei trasporti, spostiamo persone da un punto A a un punto B. Non complichiamo le cose.
Per gli aeroporti: siate aperti. Per me, gli aeroporti sono come fermate degli autobus; non fermate i bus in arrivo e non rendete difficile la loro operatività. Gli aeroporti che accolgono le LCC vedono crescere il traffico, e abbiamo esempi in tutto il mondo. Tuttavia, alcuni aeroporti nel mondo arabo e nella regione CIS [Comunità degli Stati Indipendenti] continuano a sovraccaricare le LCC. Devono scegliere se vogliono aprire le porte e accogliere le LCC, o se preferiscono che queste vadano altrove.
Per i governi: abbracciate i cieli aperti. Ovunque lo spazio aereo è stato liberalizzato, l'industria è fiorita.
Guardando ai prossimi dieci anni, prevedete più hub e filiali, o vi concentrerete su quelle esistenti?
Sono pragmatico. Il mio obiettivo è fare ciò che ha senso finanziariamente per i nostri azionisti. Se avremo bisogno di più hub, li creeremo, ma abbiamo anche imparato dagli errori del passato, quando abbiamo dovuto chiudere operazioni. Entro il 2034, immagino che avremo più hub, soprattutto considerando il successo di Fly Jinnah, che opera con un marchio diverso in Pakistan. Il nostro approccio è evitare la complessità pur cogliendo le nuove opportunità quando si presentano.