Non solo aveva richiesto la disponibilita' per uno slot diretto, ma suddetto slot le era stato assegnato con cadenza giornaliera.
La nuova era di ITA Airways nel gruppo LH
- Autore Discussione leerit
- Data d'inizio
East End Ave
Utente Registrato
Dal profondo della tua competenza e precisione (e sai che sono serissimo su questo) avrai la bonta' di perdonarmi se ti dico che sei andato un pelino fuori traccia rispetto al mio spunto iniziale; ho risposto ad una semplice domanda ("che fara' adesso AF-KL?") parlando di consolidamento JV Market Share e non di alleanze. Ergo parlo dal punto di vista NAM e non global, ma solo perche' il NAM e' da tempo il mercato piu' profittevole e quello dove le 3 JV's cercano di prevalere l'una sull'altra.
Condivido volentieri alcuni numeri sui market share del prenotato per i prossimi 6 mesi, Europa continentale JAN/JUN25, giusto per far toccar con mano quel che vedo io:
SA JV = 29% (LHG, UA, AC)
ST JV = 22% (DL, AF-KL, VS)
OW JV = 22% (AA, BA, AY, IB, EI)
...dove ne' SK ne' AZ sono ancora nelle rispettive JV's e hanno attualmente il 4% e il 3,5%; solo che la prima cresce del 4% YOY, la seconda del 25%! E aggiungo, dove la prima fa mostly beyond Scandinavia (yield dilution), mentre la seconda gode di maggior PTP (che di norma garantisce better high yield, ma non nel caso di AZ che sta ancora svendendo troppo).
Inoltre: VS ha lo 0,4%, in EU non conta nulla...e BA perde il 18% YOY grazie all'ETA...felice per loro che adesso UK GOV abbia rinunciato alla follia del transito, anche perche' c'e' stato un parziale shift di bookings a favore di IB e non fa mai bene passarsi i clienti dentro una JV.
Insomma, se anche parlassimo di "dominanza nazionale" abbiamo il filo rosso di cui parlavo che ora collega il Baltico col Mediterraneo senza soluzione di continuita', il tutto sotto unica gestione, alleanza e presto JV. E non lo dico perche' desideri battermi i pugni sul petto (figurati!), ma solo perche' se consideriamo il potenziale dominante di Germania, Belgio, Austria, Svizzera e Italia messi insieme, beh...parliamo di 173 milioni di cittadini contro 97 di Francia, Peassi Bassi e regione Scandinava, o gli appena 58 di Spagna, Irlanda e Finlandia.
Come detto escludo UK perche' il dato di cui parliamo e' riferito all'intera Europa continentale come riferimento di market share.
Better late than never, per dirla alla Intrieri.Il governo ha risposto su ETA, eliminandoli per i transiti. Almeno quello.
Electronic Travel Authorisation (ETA) factsheet – January 2025 – Home Office in the media
News and updates from Home Office Mediahomeofficemedia.blog.gov.uk
Never too late!
Secondo i calcoli del Centro ricerca di economia industriale dell’Università Bicocca elaborati per «Dataroom», dal Dopoguerra in avanti, Alitalia è costata all’Italia 27,6 miliardi di euro tra contributi, cassa integrazione, prestiti mai restituiti: 25,1 miliardi dal 2000 in avanti (oltre un miliardo all’anno, di media) e del totale 16,3 miliardi a carico dei contribuenti, 11,3 miliardi hanno pesato sul portafogli di azionisti e creditori privati. Come spiegano diversi analisti questi numeri (definiti «esternalità negative» per la contabilità) andrebbero poi confrontati anche con le «esternalità positive». Come ha raccontato il Corriere nel periodo maggio 2017-dicembre 2019 (primi due anni e mezzo di gestione commissariale) Alitalia a fronte di erogazioni pubbliche di 1,3 miliardi di euro (e 300 milioni di interessi) ha «restituito» al sistema Italia almeno 700 milioni di euro tra acquisti di servizi dai fornitori italiani, pagamento delle retribuzioni nette, imposte e contributi che altrimenti sarebbero venuti meno.
Chiusa Alitalia, creata Ita Airways in piena pandemia (2020) e fatta decollare il 15 ottobre 2021, il 15 gennaio 2025 — a due anni dall’ennesima manifestazione d’interesse di Lufthansa e dall’avvio delle trattative — si sono finalmente celebrate le nozze con il colosso tedesco dei cieli. Un risultato voluto dal ministro dell’Economia italiano, Giancarlo Giorgetti, e dall’amministratore delegato di Lufthansa, Carsten Spohr: toccherà ai tedeschi riuscire laddove tutti gli altri — imprenditori privati, volenterosi pubblici, miliardari emiratini — hanno fallito e malamente: portare Ita (ieri Alitalia) a chiudere i conti in utile, espandersi, diventare protagonista dell’aviazione europea e, perché no, mondiale.
Spohr — che secondo molti addetti ai lavori si gioca su Ita un pezzo della sua carriera — si aspetta che a pieno regime la compagnia italiana diventi la seconda azienda più profittevole del gruppo Lufthansa dopo Swiss. «L’Italia è già ora il nostro secondo mercato estero più importante dopo gli Stati Uniti», ricorda l’ad. «Trasportiamo già oggi il doppio di americani verso l’Italia, attraverso i nostri hub, rispetto alla Germania». «Dopo anni di negoziati, finalmente ce l’abbiamo fatta», ha detto Spohr durante il tradizionale concerto di inizio anno che la società organizza alla «Konzerthaus» di Berlino. «Voglio ringraziare tutti, in particolare in Italia: dalla politica ai media, dai clienti di Ita ai sindacati, e, infine, il governo che ha fornito un sostegno incredibile per realizzare questa collaborazione».
Spohr ha anche omaggiato il governo tedesco «che ci ha accompagnato positivamente dall’inizio». «Il trasporto aereo — ha ammesso — è sempre un argomento politico». «Ita rappresenta la più grande acquisizione nella nostra storia e, con circa 100 aerei, la più grande compagnia aerea di rete della Lufthansa Group dopo Lufthansa Airlines». E l’operazione «ci garantisce l’accesso a uno dei migliori aeroporti d’Europa, lo scalo a cinque stelle di Roma Fiumicino che diventerà il nostro hub più meridionale. Sarà naturale indirizzare maggiormente i flussi di traffico verso Sud America o Africa attraverso Roma». L’espansione «migliorerà anche la rete di collegamenti tra Germania e Italia, creando vantaggi per viaggiatori, aziende e il turismo».
Ma cosa prevede il cronoprogramma? Nel primo anno il colosso punta ad arrivare al 20-30% delle sinergie di gruppo con l’introduzione dei codeshare; l’ottimizzazione dell’hub e della rete di collegamenti; l’armonizzazione dell’offerta commerciale e delle vendite; l’accesso alle lounge; l’integrazione di «Volare», il programma fedeltà di Ita, in quello del colosso «Miles & More»; le efficienze nelle operazioni e nella gestione del cargo. Tra la fine del 2025 e il 2027 Lufthansa avrà la possibilità di salire dal 41 al 90% di Ita sborsando, stavolta versandoli nelle casse del Mef, altri 325 milioni di euro. Se Ita dovesse raggiungere alcuni risultati buoni allora scatterebbe per il dicastero anche il riconoscimento di un «earn out» di 100 milioni di euro. Nel biennio 2026-2027 Lufthansa punta a portare le sinergie del gruppo in Ita al 70-80%. Come? Con l’ingresso di Ita in Star Alliance e nelle joint venture di Lufthansa (in particolare A++ che i tedeschi gestiscono con United Airlines e Air Canada sui voli transatlantici); l’ottimizzazione dei contratti di leasing degli aerei e della loro manutenzione; l’armonizzazione dell’infrastruttura tecnologica dell’azienda e del procurement (cioè l’acquisto delle merci, dei servizi e delle materie prime necessarie).
Tra il 2029 e il 2033 Lufthansa potrà rilevare dal Mef anche il restante 10% di Ita, spendendo 79 milioni di euro. A questo punto il vettore tricolore — che manterrà la sua identità e la arricchirà con una maggiore valorizzazione del brand «Alitalia» acquistato nel 2021 per 90 milioni di euro — potrà beneficiare di tutte le sinergie possibili. Alle precedenti si aggiungeranno infatti: dal finanziamento per i piani di sviluppo ed espansione alla gestione della flotta nella sua completezza e la manutenzione.
www.corriere.it
Chiusa Alitalia, creata Ita Airways in piena pandemia (2020) e fatta decollare il 15 ottobre 2021, il 15 gennaio 2025 — a due anni dall’ennesima manifestazione d’interesse di Lufthansa e dall’avvio delle trattative — si sono finalmente celebrate le nozze con il colosso tedesco dei cieli. Un risultato voluto dal ministro dell’Economia italiano, Giancarlo Giorgetti, e dall’amministratore delegato di Lufthansa, Carsten Spohr: toccherà ai tedeschi riuscire laddove tutti gli altri — imprenditori privati, volenterosi pubblici, miliardari emiratini — hanno fallito e malamente: portare Ita (ieri Alitalia) a chiudere i conti in utile, espandersi, diventare protagonista dell’aviazione europea e, perché no, mondiale.
Spohr — che secondo molti addetti ai lavori si gioca su Ita un pezzo della sua carriera — si aspetta che a pieno regime la compagnia italiana diventi la seconda azienda più profittevole del gruppo Lufthansa dopo Swiss. «L’Italia è già ora il nostro secondo mercato estero più importante dopo gli Stati Uniti», ricorda l’ad. «Trasportiamo già oggi il doppio di americani verso l’Italia, attraverso i nostri hub, rispetto alla Germania». «Dopo anni di negoziati, finalmente ce l’abbiamo fatta», ha detto Spohr durante il tradizionale concerto di inizio anno che la società organizza alla «Konzerthaus» di Berlino. «Voglio ringraziare tutti, in particolare in Italia: dalla politica ai media, dai clienti di Ita ai sindacati, e, infine, il governo che ha fornito un sostegno incredibile per realizzare questa collaborazione».
Spohr ha anche omaggiato il governo tedesco «che ci ha accompagnato positivamente dall’inizio». «Il trasporto aereo — ha ammesso — è sempre un argomento politico». «Ita rappresenta la più grande acquisizione nella nostra storia e, con circa 100 aerei, la più grande compagnia aerea di rete della Lufthansa Group dopo Lufthansa Airlines». E l’operazione «ci garantisce l’accesso a uno dei migliori aeroporti d’Europa, lo scalo a cinque stelle di Roma Fiumicino che diventerà il nostro hub più meridionale. Sarà naturale indirizzare maggiormente i flussi di traffico verso Sud America o Africa attraverso Roma». L’espansione «migliorerà anche la rete di collegamenti tra Germania e Italia, creando vantaggi per viaggiatori, aziende e il turismo».
Ma cosa prevede il cronoprogramma? Nel primo anno il colosso punta ad arrivare al 20-30% delle sinergie di gruppo con l’introduzione dei codeshare; l’ottimizzazione dell’hub e della rete di collegamenti; l’armonizzazione dell’offerta commerciale e delle vendite; l’accesso alle lounge; l’integrazione di «Volare», il programma fedeltà di Ita, in quello del colosso «Miles & More»; le efficienze nelle operazioni e nella gestione del cargo. Tra la fine del 2025 e il 2027 Lufthansa avrà la possibilità di salire dal 41 al 90% di Ita sborsando, stavolta versandoli nelle casse del Mef, altri 325 milioni di euro. Se Ita dovesse raggiungere alcuni risultati buoni allora scatterebbe per il dicastero anche il riconoscimento di un «earn out» di 100 milioni di euro. Nel biennio 2026-2027 Lufthansa punta a portare le sinergie del gruppo in Ita al 70-80%. Come? Con l’ingresso di Ita in Star Alliance e nelle joint venture di Lufthansa (in particolare A++ che i tedeschi gestiscono con United Airlines e Air Canada sui voli transatlantici); l’ottimizzazione dei contratti di leasing degli aerei e della loro manutenzione; l’armonizzazione dell’infrastruttura tecnologica dell’azienda e del procurement (cioè l’acquisto delle merci, dei servizi e delle materie prime necessarie).
Tra il 2029 e il 2033 Lufthansa potrà rilevare dal Mef anche il restante 10% di Ita, spendendo 79 milioni di euro. A questo punto il vettore tricolore — che manterrà la sua identità e la arricchirà con una maggiore valorizzazione del brand «Alitalia» acquistato nel 2021 per 90 milioni di euro — potrà beneficiare di tutte le sinergie possibili. Alle precedenti si aggiungeranno infatti: dal finanziamento per i piani di sviluppo ed espansione alla gestione della flotta nella sua completezza e la manutenzione.
Ita-Lufthansa, Spohr: «Nasce un campione dei cieli, Europa e Italia ci guadagneranno»
Toccherà ai tedeschi riuscire laddove tutti gli altri — imprenditori privati, volenterosi pubblici, miliardari emiratini — hanno fallito e malamente: portare Ita (ieri Alitalia) a chiudere i conti in utile e diverntare leader
www.corriere.it
Ita-Lufthansa, il nuovo ceo Eberhart ai 5 mila dipendenti: «Deve guidarci il coraggio, anche di sbagliare. Cercherò i talenti»
Esordisce esprimendo «immenso entusiasmo e sincera gratitudine», descrive l’azienda come «realtà giovane, ricca di potenziale e con una tradizione prestigiosa», indica il «coraggio» come «valore che più di ogni altro ci guiderà in questo periodo», promette trasparenza e allo stesso tempo chiede «pazienza e fiducia» «in attesa di definire il nuovo assetto aziendale». Nella sua prima e-mail ai quasi cinquemila dipendenti il nuovo amministratore delegato di Ita Airways, Joerg Eberhart, si presenta come «una sorta di player-manager» e non come un monarca assoluto.
Il viaggio a Francoforte
Il tutto, stando a quanto apprende il Corriere, avviene quando circa 80 dipendenti del vettore tricolore — tra prime e seconde linee manageriali — sono andati lunedì 20 gennaio al quartier generale operativo di Lufthansa, a Francoforte, per quella che è stata definita come una «giornata di familiarizzazione» sui diversi progetti avviati che ha visto anche il tour delle strutture del colosso europei dei cieli che tra il 15 e il 17 gennaio è entrato ufficialmente in Ita con il 41% (l’altro 59% è in mano al ministero dell’Economia italiano).
«Farò emergere il talento»
«Per me è fondamentale lavorare insieme, fianco a fianco — scrive Eberhart —. Voglio essere coinvolto nel lavoro quotidiano, ascoltare le vostre idee e affrontare insieme le opportunità e le difficoltà. Credo che ognuno, con le proprie competenze e a qualsiasi livello, può essere decisivo per costruire il nostro successo». «Per questo — anticipa — il mio impegno sarà anche quello di valorizzare il lavoro di tutti e far emergere il talento e le eccellenze».
I tre valori
«L’ingresso nel gruppo Lufthansa apre davanti a noi opportunità di crescita, sinergie, innovazione e collaborazione internazionale», sottolinea il ceo. «Sono rimasto positivamente colpito dai tre valori che avete definito e che condivido pienamente, sono fondamentali per la cultura aziendale. Alla fine il successo di Ita dipende solamente delle persone, dai loro comportamenti e abitudini».
«Coraggio senza paura di sbagliare»
«In particolare, credo che il coraggio sia il valore che più di ogni altro ci guiderà in questo periodo», ragiona il manager. «Il coraggio di proporre idee innovative, di sperimentare senza paura di sbagliare. Perché gli errori sono spesso la chiave per trovare soluzioni inaspettate e nuove vie per crescere. Vi invito a far sentire la vostra voce, senza timori, a tutti i livelli: ogni contributo è un passo importante per il nostro successo».
Al comando
«La mia priorità sarà quella di guidare questa trasformazione con trasparenza, ascolto e una visione ambiziosa», promette Eberhart. Che presenta anche ufficialmente Lorenza Maggio, «che, oltre ad essere membro del consiglio di amministrazione, assumerà il ruolo di chief Strategy & Integration officer». Com’è noto nel cda, allargato a cinque componenti, ci sono anche tre scelti dall’azionista italiano: Sandro Pappalardo (che è anche presidente), Efrem Angelo Valeriani e Antonella Ballone.
«Nuova struttura organizzativa»
«I miei primi giorni saranno dedicati all’analisi delle dinamiche e dei processi aziendali», sottolinea il ceo. «Nelle prossime settimane lavorerò, insieme ai responsabili delle singole aree aziendali, a una nuova struttura organizzativa che valorizzi al meglio tutte le potenzialità che la nostra compagnia può esprimere». «In attesa di definire il nuovo assetto aziendale, a cui guardare con pazienza e fiducia, le attività proseguiranno per rispondere alle richieste del mercato e dare continuità alle tante cose positive fatte finora», conclude Eberhart.
lberberi@corriere.it
www-corriere-it.cdn.ampproject.org
Inviato dal mio 2311DRK48G utilizzando Tapatalk
Esordisce esprimendo «immenso entusiasmo e sincera gratitudine», descrive l’azienda come «realtà giovane, ricca di potenziale e con una tradizione prestigiosa», indica il «coraggio» come «valore che più di ogni altro ci guiderà in questo periodo», promette trasparenza e allo stesso tempo chiede «pazienza e fiducia» «in attesa di definire il nuovo assetto aziendale». Nella sua prima e-mail ai quasi cinquemila dipendenti il nuovo amministratore delegato di Ita Airways, Joerg Eberhart, si presenta come «una sorta di player-manager» e non come un monarca assoluto.
Il viaggio a Francoforte
Il tutto, stando a quanto apprende il Corriere, avviene quando circa 80 dipendenti del vettore tricolore — tra prime e seconde linee manageriali — sono andati lunedì 20 gennaio al quartier generale operativo di Lufthansa, a Francoforte, per quella che è stata definita come una «giornata di familiarizzazione» sui diversi progetti avviati che ha visto anche il tour delle strutture del colosso europei dei cieli che tra il 15 e il 17 gennaio è entrato ufficialmente in Ita con il 41% (l’altro 59% è in mano al ministero dell’Economia italiano).
«Farò emergere il talento»
«Per me è fondamentale lavorare insieme, fianco a fianco — scrive Eberhart —. Voglio essere coinvolto nel lavoro quotidiano, ascoltare le vostre idee e affrontare insieme le opportunità e le difficoltà. Credo che ognuno, con le proprie competenze e a qualsiasi livello, può essere decisivo per costruire il nostro successo». «Per questo — anticipa — il mio impegno sarà anche quello di valorizzare il lavoro di tutti e far emergere il talento e le eccellenze».
I tre valori
«L’ingresso nel gruppo Lufthansa apre davanti a noi opportunità di crescita, sinergie, innovazione e collaborazione internazionale», sottolinea il ceo. «Sono rimasto positivamente colpito dai tre valori che avete definito e che condivido pienamente, sono fondamentali per la cultura aziendale. Alla fine il successo di Ita dipende solamente delle persone, dai loro comportamenti e abitudini».
«Coraggio senza paura di sbagliare»
«In particolare, credo che il coraggio sia il valore che più di ogni altro ci guiderà in questo periodo», ragiona il manager. «Il coraggio di proporre idee innovative, di sperimentare senza paura di sbagliare. Perché gli errori sono spesso la chiave per trovare soluzioni inaspettate e nuove vie per crescere. Vi invito a far sentire la vostra voce, senza timori, a tutti i livelli: ogni contributo è un passo importante per il nostro successo».
Al comando
«La mia priorità sarà quella di guidare questa trasformazione con trasparenza, ascolto e una visione ambiziosa», promette Eberhart. Che presenta anche ufficialmente Lorenza Maggio, «che, oltre ad essere membro del consiglio di amministrazione, assumerà il ruolo di chief Strategy & Integration officer». Com’è noto nel cda, allargato a cinque componenti, ci sono anche tre scelti dall’azionista italiano: Sandro Pappalardo (che è anche presidente), Efrem Angelo Valeriani e Antonella Ballone.
«Nuova struttura organizzativa»
«I miei primi giorni saranno dedicati all’analisi delle dinamiche e dei processi aziendali», sottolinea il ceo. «Nelle prossime settimane lavorerò, insieme ai responsabili delle singole aree aziendali, a una nuova struttura organizzativa che valorizzi al meglio tutte le potenzialità che la nostra compagnia può esprimere». «In attesa di definire il nuovo assetto aziendale, a cui guardare con pazienza e fiducia, le attività proseguiranno per rispondere alle richieste del mercato e dare continuità alle tante cose positive fatte finora», conclude Eberhart.
lberberi@corriere.it
Ita-Lufthansa, il nuovo ceo Eberhart ai 5 mila dipendenti: «Deve guidarci il coraggio, anche di sbagliare. Cercherò i talenti»
Prima lettera del nuovo amministratore delegato della compagnia tricolore dopo il closing dell’operazione Mef-Lufthansa. Lorenza Maggio nuovo capo delle strategie. L’incontro a Francoforte
www-corriere-it.cdn.ampproject.org
Inviato dal mio 2311DRK48G utilizzando Tapatalk
Già me la vedo la mentalità tedesca accanto alla italianissima "volemose bene"
E' possibile che all'atto di una prenotazione di voli ITA nei prossimi giorni non sia più permesso di caricare il numero FF Skymiles di Delta?
Grazie
Grazie
Quello che conta é la data effettiva del volo non la data di acquisto.
Se prenoti il volo oggi ma poi lo effettui quando ITA sarà fuori skyteam non riveverei alcun punto skymiles anche se lo avevo inserito correttamente.
in effetti domanda utile: io ho comprato un volo ITA per inizio giugno e solo io ho il FF ITA mentre alla family ho inserito i rispettivi numeri della Flying Blue (grande cosa il conto famiglia di Flying Blue). Non vorrei perdere i punti per strada e alla peggio spero di poter ancora cambiare programma a loro
A tal proposito giovedì scorso sono tornato da SBH con Air France via Parigi: con Executive Ita riconosciuto da sistema lo Status Elis Plus con bagaglio aggiuntivo, accesso alle Lounge sia a Sxm che Cdg (viaggiando in economy) e punti accreditati (pochi nonostante biglietto caro per economy..) sul conto Volare. Nessun problema di accesso nelle Lounge anche con ospite (mio figlio).
Qualche giorno fa il presidente dell'aeroporto Enrico Musso ha tuonato: oggi ITA offre solo 4 voli al giorno tra GOA e FCO ma ai tempi di Alitalia erano 5 (in realtà erano 6...). Per questo andrò dai vertici Ita a chiedere che li portino a 5.
Ora, considerato che Musso è un professore di economia dei trasporti, dovrebbe sapere che l'offerta di voli aumenta se è coperta da altrettanta domanda. Al di là della mia esperienza personale (con aerei sempre piuttosto pieni), bisognerebbe chiedersi se quei 4 voli quotidiani riempiono o no e sono profittevoli per la compagnia aerea (che non è un servizio pubblico).
Il fatto che ci siano cancellazioni mirate fa presumere che in questo periodo dell'anno, alcuni voli siano tutt'altro che pieni...
Per biglietti emessi prima di quando ci sara' la comunicazione ufficiale, il customer service di Delta quasi certamente onorera' le miglia dei voli AZ.
Se non ti fa inserire il numero Skymiles, richiedilo al check-in, li non ci sono problemi.
Io ho dei voli puri AZ per agosto che ho appositamente bigliettato con Delta su stock 006 (un po' a fatica cercando uno in gamba al call center) proprio per non avere questi problemi e limitare chances di pushback...
La storia del goa - fco mi pare la solita roba populista da usare ogni tanto come sacra immagine.
primo punto: ci hanno provato fr e vu ed e' stato un fallimento quindi una rotta non regge 2 compagnie.
secondo punto: in alcuni giorni il goa - fco non mi pare pienissimo (in altri si).
terzo punto (e andiamo fuori tema): il problema primario oggi di goa non e' un volo in meno da fco o il prezzo del goa - fco ma l'essere tagliato fuori dai grandi hub europei che collegherebbero la citta con il mondo (minimo sindacale cdg - fra - lhr)