Viking
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Sugli AZ2009 e 2013 LIN-FCO hanno sempre servito il caffè/tea (chiesto sempre il refill) e questo fino a fine Febbraio. Quindi non dovevano?
Alitalia e decreto rilancio
- Autore Discussione kenyaprince
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EI-MAW
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- 25 Dicembre 2007
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Fino a febbraio tutto era normale, certo che dovevano. Si parlava di servizio in periodo covid.
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Nuova Alitalia: aerei, rotte, ricavi, personale. I dubbi degli esperti sul piano di rilancio
di Leonard Berberi26 dic 2020
Il piano industriale della nuova Alitalia ha obiettivi forse troppo ambiziosi, propone una rete di destinazioni quasi identica a quella dell’attuale aviolinea (da decenni in perdita) e immagina un numero ancora alto di dipendenti alla fine dei cinque anni di lancio e sviluppo. Soprattutto confida molto che nel 2025 — quando il trasporto aereo dovrebbe riprendersi integralmente — si ritorni ai livelli del 2019, cosa per niente scontata. A dirlo è Robert Boyle, numero uno di GridPoint Consulting ed ex direttore delle strategie in IAG (holding di British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus), uno dei gruppi più profittevoli del mondo prima del coronavirus.
La newco
Il Corriere della Sera ha chiesto a Boyle — dato il suo curriculum — di analizzare le linee guida del piano industriale spiegate in videoconferenza da Fabio Lazzerini e Francesco Caio, rispettivamente amministratore delegato-direttore generale e presidente di Italia Trasporto Aereo Spa, la newco pubblica creata per rilanciare Alitalia e per la quale sono stati stanziati tre miliardi di euro. Molti dettagli, com’è ovvio, non sono stati condivisi dal vertice di ITA. Su alcune voci l’esperto usa come parametro Iberia, vettore che negli anni è stato in grado di passare da bilanci in profondo rosso a profitti significativi grazie all’allora ad Luis Gallego ora capo dell’intera IAG.
L’offerta sul mercato
«Quello che balza all’occhio è che non viene fornito alcun elemento che spieghi come ITA intende raggiungere gli obiettivi prefissati o perché la nuova Alitalia sarà meglio di quella vecchia», spiega al Corriere Boyle che preferisce concentrarsi non sull’inizio delle attività, ma sulle fasi successive. «L’offerta di posti pianificata nel 2025 è simile a quella del 2019 anche se più sbilanciata verso i voli intercontinentali (che è del 20% maggiore, mentre il corto e medio raggio è del 10% inferiore ai livelli pre-Covid)». «Se nel 2021 la newco pensa di offrire il 40% dei sedili del 2019, nel 2022 sale al 75% con una crescita forte nel 2023 (+20%) per poi tornare a incrementi più modesti successivamente».
L’evoluzione
«Se Alitalia fosse stata nel 2019 un vettore profittevole — prosegue Boyle — non saremmo di fronte a un piano industriale insensato, anche se forse la crescita del 2023 appare un po’ troppo aggressiva». Però, sottolinea, «Alitalia è stata tutt’altro che in salute l’anno passato» e a vedere il network, poi, le destinazioni «sembrano molto simili a quelle del recente passato», quindi dell’amministrazione straordinaria. Nella videoconferenza l’ad-dg Lazzerini ha spiegato che «in Italia il ritorno ai livelli del 2019 si avrà secondo la Iata tra il 2023 e 2024» e questo spinge, nei prossimi due anni «a navigare a vista».
La flotta
Nell’ambito della riduzione dei costi ITA elenca il rinnovo della flotta: gli aerei moderni hanno prestazioni migliori e consumano meno kerosene (una delle voci di spesa principali dei vettori). «Questo è un momento adatto per avere buoni accordi con i produttori di velivoli Airbus e Boeing», sostiene Boyle, che però avverte: «C’è il rischio che la politica interferisca in questo ambito considerando che Boeing costruisce parte dei 787 in Italia». Gli aerei di Alitalia — calcola — «hanno un’età media di 14 anni e sarebbe preferibile ridurla a 10». Il rinnovo prevede l’acquisto di diverse macchine e «siccome indicano che il 39% sarà di proprietà nel 2025 significa comprarne il 50% e affittare il resto», calcola l’esperto. «Così dovrebbero spendere per l’acquisto, sconti compresi, circa 2,5 miliardi» dei tre miliardi stanziati.
I ricavi
Altro capitolo sono i guadagni. Nel 2025 ITA stima ricavi pari a 3,35 miliardi di euro. «Usando come metro di paragone Iberia — aggiustando il tutto per le dimensioni e il mix di business (corto-medio raggio, lungo raggio, ecc) — la mia stima, 3,33 miliardi, conferma sostanzialmente il dato indicato dal piano» avendo a disposizione nel 2025 effettivamente i 110 aerei annunciati. Ma, ed è qui una delle più grandi complessità, «perché questo dato venga raggiunto si devono verificare determinate condizioni», avverte Boyle.
Le alleanze
La prima condizione perché la nuova Alitalia possa registrare quei ricavi? «Deve eguagliare i risultati ottenuti dalla ristrutturazione di successo di Iberia». Senza dimenticare che il ritorno al profitto del vettore spagnolo «è dovuto all’essere parte di IAG da otto anni, holding che ha permesso sinergie significative nei ricavi». «Non ottieni questi benefici da un’alleanza con un partner strategico europeo», è netto Boyle. Un eventuale accordo commerciale con Air France-Klm o Lufthansa, insomma, non porterebbe gli stessi vantaggi.
I voli intercontinentali
La seconda condizione: «La nuova Alitalia deve generare ricavi uguali a quelli di Iberia». Il vettore spagnolo «primeggia sulle rotte tra l’Europa e l’America Latina». Ma Iberia ha il vantaggio di operare sull’hub di Madrid «posizionato perfettamente per servire entrambe le sponde» dell’Atlantico «e la Spagna è il più grande mercato della regione», dice. Sul Nord Atlantico — il bacino più profittevole per Alitalia — Iberia può contare su IAG, la realtà europea più importante sui voli tra il Vecchio Continente e Usa-Canada. E Roma, l’hub della nuova Alitalia? «Non è piazzata bene geograficamente per nessuno dei mercati di lungo raggio che vuole coprire» (Nord e Sud America, Asia) replica. La capitale italiana, poi, «è anche più una destinazione turistica, con flussi stagionali e a basso margine di guadagno».
Il mercato nazionale ed europeo
Sui voli brevi e medi secondo l’esperto «Alitalia ha una posizione di mercato molto più debole su Roma e Milano rispetto a quella di Iberia a Madrid: la low cost irlandese Ryanair è la compagnia nazionale italiana e la britannica easyJet è molto forte a Milano», sottolinea. Questo ci porta alla terza condizione: «Il piano assume che il mondo a fine quinquennio sarà quello del 2019», continua Boyle. «Pensare che i ricavi del 2025 saranno quelli pre-Covid è qualcosa di possibile, ma si avvicina allo scenario più ottimistico».
I costi
Un elemento che attira l’attenzione dell’ex direttore delle strategie di IAG è l’assenza di dettagli sulle spese, a maggior ragione se ricordiamo che Alitalia da tempo è una compagnia «che ha pessimi costi unitari». «Se mi venisse chiesto di investire in ITA la mancanza di questo dettaglio sarebbe un campanello d’allarme per la credibilità del business plan», sostiene. Ma ammette che «i piani di riduzione dei costi sono materia sensibile e il management può essere riluttante a condividerli in pubblico».
Il personale
A proposito di costi, la nuova Alitalia parte nel 2021 dimezzata non soltanto negli aerei (da 104 a 52), ma anche nel personale (da 10.500 a 5.200-5.500). Con l’aumentare dei velivoli in flotta incrementano anche le assunzioni, toccando quota 9.500 a fine piano. «Usando sempre come metro di paragone Iberia con i suoi dati del 2019 ITA nel 2025 dovrebbe avere non più di 8.700 persone — calcola Boyle —: ce ne sono 800 di troppo, il 9% in più, secondo il piano industriale annunciato». Il numero, chiarisce l’esperto, viene ottenuto aggiustando il tutto per le dimensioni e considerando le attività di handling e manutenzione dell’aviolinea spagnola è fornita per una buona parte anche a terze parti (cosa che la porta ad avere più dipendenti).
I profitti
Gli introiti sono un altro grattacapo. Il piano industriale intende arrivare ad avere un margine operativo del 7% nel 2025. «Se un vettore di IAG si fosse presentato proponendo una spesa di 2,5 miliardi per i nuovi aerei e quella percentuale di profitto a fine piano (235 milioni di euro per anno di Ebit) sarebbe stato mandato dietro a rifare tutto», taglia corto Boyle che suggerisce un margine operativo del 10-15%. Non sicuramente all’inizio. «È chiaro — dice — che ci saranno perdite e costi di avvio dell’azienda prima di arrivare a fare profitti». Stavolta, a differenza degli altri tentativi (falliti) di rilancio, la nuova Alitalia non solo parte senza debiti, ma anche più snella e con un mercato azzerato: tutti i vettori, o quasi, sono dietro alla safety car in attesa della ripartenza.
www.corriere.it
di Leonard Berberi26 dic 2020
Il piano industriale della nuova Alitalia ha obiettivi forse troppo ambiziosi, propone una rete di destinazioni quasi identica a quella dell’attuale aviolinea (da decenni in perdita) e immagina un numero ancora alto di dipendenti alla fine dei cinque anni di lancio e sviluppo. Soprattutto confida molto che nel 2025 — quando il trasporto aereo dovrebbe riprendersi integralmente — si ritorni ai livelli del 2019, cosa per niente scontata. A dirlo è Robert Boyle, numero uno di GridPoint Consulting ed ex direttore delle strategie in IAG (holding di British Airways, Iberia, Vueling, Aer Lingus), uno dei gruppi più profittevoli del mondo prima del coronavirus.
La newco
Il Corriere della Sera ha chiesto a Boyle — dato il suo curriculum — di analizzare le linee guida del piano industriale spiegate in videoconferenza da Fabio Lazzerini e Francesco Caio, rispettivamente amministratore delegato-direttore generale e presidente di Italia Trasporto Aereo Spa, la newco pubblica creata per rilanciare Alitalia e per la quale sono stati stanziati tre miliardi di euro. Molti dettagli, com’è ovvio, non sono stati condivisi dal vertice di ITA. Su alcune voci l’esperto usa come parametro Iberia, vettore che negli anni è stato in grado di passare da bilanci in profondo rosso a profitti significativi grazie all’allora ad Luis Gallego ora capo dell’intera IAG.
L’offerta sul mercato
«Quello che balza all’occhio è che non viene fornito alcun elemento che spieghi come ITA intende raggiungere gli obiettivi prefissati o perché la nuova Alitalia sarà meglio di quella vecchia», spiega al Corriere Boyle che preferisce concentrarsi non sull’inizio delle attività, ma sulle fasi successive. «L’offerta di posti pianificata nel 2025 è simile a quella del 2019 anche se più sbilanciata verso i voli intercontinentali (che è del 20% maggiore, mentre il corto e medio raggio è del 10% inferiore ai livelli pre-Covid)». «Se nel 2021 la newco pensa di offrire il 40% dei sedili del 2019, nel 2022 sale al 75% con una crescita forte nel 2023 (+20%) per poi tornare a incrementi più modesti successivamente».
L’evoluzione
«Se Alitalia fosse stata nel 2019 un vettore profittevole — prosegue Boyle — non saremmo di fronte a un piano industriale insensato, anche se forse la crescita del 2023 appare un po’ troppo aggressiva». Però, sottolinea, «Alitalia è stata tutt’altro che in salute l’anno passato» e a vedere il network, poi, le destinazioni «sembrano molto simili a quelle del recente passato», quindi dell’amministrazione straordinaria. Nella videoconferenza l’ad-dg Lazzerini ha spiegato che «in Italia il ritorno ai livelli del 2019 si avrà secondo la Iata tra il 2023 e 2024» e questo spinge, nei prossimi due anni «a navigare a vista».
La flotta
Nell’ambito della riduzione dei costi ITA elenca il rinnovo della flotta: gli aerei moderni hanno prestazioni migliori e consumano meno kerosene (una delle voci di spesa principali dei vettori). «Questo è un momento adatto per avere buoni accordi con i produttori di velivoli Airbus e Boeing», sostiene Boyle, che però avverte: «C’è il rischio che la politica interferisca in questo ambito considerando che Boeing costruisce parte dei 787 in Italia». Gli aerei di Alitalia — calcola — «hanno un’età media di 14 anni e sarebbe preferibile ridurla a 10». Il rinnovo prevede l’acquisto di diverse macchine e «siccome indicano che il 39% sarà di proprietà nel 2025 significa comprarne il 50% e affittare il resto», calcola l’esperto. «Così dovrebbero spendere per l’acquisto, sconti compresi, circa 2,5 miliardi» dei tre miliardi stanziati.
I ricavi
Altro capitolo sono i guadagni. Nel 2025 ITA stima ricavi pari a 3,35 miliardi di euro. «Usando come metro di paragone Iberia — aggiustando il tutto per le dimensioni e il mix di business (corto-medio raggio, lungo raggio, ecc) — la mia stima, 3,33 miliardi, conferma sostanzialmente il dato indicato dal piano» avendo a disposizione nel 2025 effettivamente i 110 aerei annunciati. Ma, ed è qui una delle più grandi complessità, «perché questo dato venga raggiunto si devono verificare determinate condizioni», avverte Boyle.
Le alleanze
La prima condizione perché la nuova Alitalia possa registrare quei ricavi? «Deve eguagliare i risultati ottenuti dalla ristrutturazione di successo di Iberia». Senza dimenticare che il ritorno al profitto del vettore spagnolo «è dovuto all’essere parte di IAG da otto anni, holding che ha permesso sinergie significative nei ricavi». «Non ottieni questi benefici da un’alleanza con un partner strategico europeo», è netto Boyle. Un eventuale accordo commerciale con Air France-Klm o Lufthansa, insomma, non porterebbe gli stessi vantaggi.
I voli intercontinentali
La seconda condizione: «La nuova Alitalia deve generare ricavi uguali a quelli di Iberia». Il vettore spagnolo «primeggia sulle rotte tra l’Europa e l’America Latina». Ma Iberia ha il vantaggio di operare sull’hub di Madrid «posizionato perfettamente per servire entrambe le sponde» dell’Atlantico «e la Spagna è il più grande mercato della regione», dice. Sul Nord Atlantico — il bacino più profittevole per Alitalia — Iberia può contare su IAG, la realtà europea più importante sui voli tra il Vecchio Continente e Usa-Canada. E Roma, l’hub della nuova Alitalia? «Non è piazzata bene geograficamente per nessuno dei mercati di lungo raggio che vuole coprire» (Nord e Sud America, Asia) replica. La capitale italiana, poi, «è anche più una destinazione turistica, con flussi stagionali e a basso margine di guadagno».
Il mercato nazionale ed europeo
Sui voli brevi e medi secondo l’esperto «Alitalia ha una posizione di mercato molto più debole su Roma e Milano rispetto a quella di Iberia a Madrid: la low cost irlandese Ryanair è la compagnia nazionale italiana e la britannica easyJet è molto forte a Milano», sottolinea. Questo ci porta alla terza condizione: «Il piano assume che il mondo a fine quinquennio sarà quello del 2019», continua Boyle. «Pensare che i ricavi del 2025 saranno quelli pre-Covid è qualcosa di possibile, ma si avvicina allo scenario più ottimistico».
I costi
Un elemento che attira l’attenzione dell’ex direttore delle strategie di IAG è l’assenza di dettagli sulle spese, a maggior ragione se ricordiamo che Alitalia da tempo è una compagnia «che ha pessimi costi unitari». «Se mi venisse chiesto di investire in ITA la mancanza di questo dettaglio sarebbe un campanello d’allarme per la credibilità del business plan», sostiene. Ma ammette che «i piani di riduzione dei costi sono materia sensibile e il management può essere riluttante a condividerli in pubblico».
Il personale
A proposito di costi, la nuova Alitalia parte nel 2021 dimezzata non soltanto negli aerei (da 104 a 52), ma anche nel personale (da 10.500 a 5.200-5.500). Con l’aumentare dei velivoli in flotta incrementano anche le assunzioni, toccando quota 9.500 a fine piano. «Usando sempre come metro di paragone Iberia con i suoi dati del 2019 ITA nel 2025 dovrebbe avere non più di 8.700 persone — calcola Boyle —: ce ne sono 800 di troppo, il 9% in più, secondo il piano industriale annunciato». Il numero, chiarisce l’esperto, viene ottenuto aggiustando il tutto per le dimensioni e considerando le attività di handling e manutenzione dell’aviolinea spagnola è fornita per una buona parte anche a terze parti (cosa che la porta ad avere più dipendenti).
I profitti
Gli introiti sono un altro grattacapo. Il piano industriale intende arrivare ad avere un margine operativo del 7% nel 2025. «Se un vettore di IAG si fosse presentato proponendo una spesa di 2,5 miliardi per i nuovi aerei e quella percentuale di profitto a fine piano (235 milioni di euro per anno di Ebit) sarebbe stato mandato dietro a rifare tutto», taglia corto Boyle che suggerisce un margine operativo del 10-15%. Non sicuramente all’inizio. «È chiaro — dice — che ci saranno perdite e costi di avvio dell’azienda prima di arrivare a fare profitti». Stavolta, a differenza degli altri tentativi (falliti) di rilancio, la nuova Alitalia non solo parte senza debiti, ma anche più snella e con un mercato azzerato: tutti i vettori, o quasi, sono dietro alla safety car in attesa della ripartenza.
Nuova Alitalia, dai ricavi al personale ecco tutti i dubbi degli esperti sul piano di rilancio
Il business plan di ITA analizzato per il «Corriere» da Robert Boyle, ex direttore strategie di IAG (British Airways, Iberia, Vueling). Le debolezze del vettore e dell’hub a Roma
Another rescue plan for Alitalia, does it stack up? — GRIDPOINT CONSULTING
Another year, another government-funded rescue plan for chronically loss-making Alitalia. This time with a €3 billion price tag. Italian newspaper Corriere della Sera asked me to review the plan and this is what I told them.
www.gridpoint.consulting
Qui la versione in inglese senza l'intermediazione del giornale
Secondo me mancano due considerazioni:
1) Gli investimenti possono ovviare alla posizione IST docet (per esempio, non mi si venga a dire che IST e' geograficamente ben posizionato, per esempio fra Europa e Africa)
2) Va bene mettere voli intercontinentali e parlare dei voli piu' redditizi (profittevoli non si puo' sentire), ma consideriamo solo l'Italia? Perche' se FCO deve diventare un vero hub si deve anche considerare dove si portano i passeggeri. I passeggeri provenienti dal Sud America e dal Nord America dove vanno? Chi arriva da un EZE-FCO o da un LAX-FCO si ferma in Italia o prosegue? Personalmente io non ho visto questo tentativo di analisi/strategia ne' sulla relazione di Boyle ne' sul piano di ITA. Iberia non porta passeggeri sudamericani solo a Madrid, li smista per tutto il bacino euromediterraneo. AZ (o come sara' la sigla) dove li portera'?
Se mi e' sfuggito qualcosa illuminatemi.
1) Gli investimenti possono ovviare alla posizione IST docet (per esempio, non mi si venga a dire che IST e' geograficamente ben posizionato, per esempio fra Europa e Africa)
2) Va bene mettere voli intercontinentali e parlare dei voli piu' redditizi (profittevoli non si puo' sentire), ma consideriamo solo l'Italia? Perche' se FCO deve diventare un vero hub si deve anche considerare dove si portano i passeggeri. I passeggeri provenienti dal Sud America e dal Nord America dove vanno? Chi arriva da un EZE-FCO o da un LAX-FCO si ferma in Italia o prosegue? Personalmente io non ho visto questo tentativo di analisi/strategia ne' sulla relazione di Boyle ne' sul piano di ITA. Iberia non porta passeggeri sudamericani solo a Madrid, li smista per tutto il bacino euromediterraneo. AZ (o come sara' la sigla) dove li portera'?
Se mi e' sfuggito qualcosa illuminatemi.
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- 26 Aprile 2012
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Dall’articolo:Another rescue plan for Alitalia, does it stack up? — GRIDPOINT CONSULTING
Another year, another government-funded rescue plan for chronically loss-making Alitalia. This time with a €3 billion price tag. Italian newspaper Corriere della Sera asked me to review the plan and this is what I told them.
Qui la versione in inglese senza l'intermediazione del giornale
Finita qui. 3 miliardi nel cesso.
Si ma ragazzi perché' questo giro vi siano nell'aria aspettative diverse dalle volte scorse non mi e' chiaro.
Finche' la politica e' coinvolta de che stiamo a parla'?
Finche' la politica e' coinvolta de che stiamo a parla'?
- 3 Agosto 2017
- 817
- 467,893,811
Alitalia, qualunque Alitalia, paga lo scotto di essere, appunto, Italiana: il paese (e la totale assenza di una politica illuminata) non la aiuta a svilupparsi come compagnia aerea dedicata a fare arrivare milioni di turisti nella nazione che ha il 75% del patrimonio artistico mondiale. Roma (e di conseguenza FCO) non è capitale di nulla, se non di monumenti unici al mondo; l'Italia tutta è un paese-monumento, con città come Firenze o Venezia che sono musei immensi. Allora, oltre alla fisiologica competizione per il trasporto di passeggeri da un punto all'altro del pianeta, una politica oculata, illuminata e con una visione del futuro dovrebbe puntare al turismo ad ogni livello (da quello religioso a quello tecnico-scientifico, da quello mordi e fuggi a quello chic) con Alitalia come punto cardine di una vera rivoluzione del paese tutto. Diventerebbe la compagnia aerea più importante al mondo, strettamente e fisiologicamente correlata alla unicità del paese Italia. E invece è la rappresentazione reale di un paese-mondezza (sotto quasi tutti i punti di vista!).
Ma dato che questo è banale e ovvio, è pura fantascienza (immagino il turista Americano o Giapponese che, dal proprio paese, vola Alitalia perché la compagnia aerea offre un pacchetto con volo, hotel 5 stelle in una città pulita, funzionale, a misura di turista oltre che di cittadino, pranzo o cena esclusivi all'interno del Colosseo, adeguatamente ristrutturato...). E infatti continuiamo a darci le martellate sulle palle rovistando nel torbido e accontentandoci di proclami più o meno realistici.
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Alitalia potrebbe puntare su qualcosa di piu' dell'Italia. Non ho dati precisi ma BA, LH, AF, IB e sicuramente TK non puntano solamente al traffico verso il paese dove hanno una base. AZ, in parte, lo fa ma non fa parte delle strategie annunciate. Soprattutto se vuoi superare i problemi generati dall'alta stagionalita' del traffico verso l'Italia devi uscire della mentalita' del "portare i turisti nel bel paese". Deve piuttosto creare una strategia di rete. Guardare oltre i confini nazionali e cercare mercati che possono portare traffico ai voli a LR in partenza da FCO.
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- 3 Agosto 2017
- 817
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E dove li trovi questi mercati? In Europa Lufthansa, British Airways, Air France, KLM e Iberia hanno un monopolio importante, con servizi ground e inflight che vanno dal buono all'ottimo e con una storia alle spalle che infonde fiducia e credibilità nel passeggero che le sceglie; con compagnie come Etihad, Emirates e Qatar Airways non puoi competere, specialmente per il servizio inflight; Turkish Airlines è diventata una delle migliori al mondo sotto tutti i punti di vista.
Cosa possiamo offrire di più e meglio? Forse "l'italianità" quella bella e amata in tutto il mondo.
Ma, ripeto, che mercati LR puoi conquistare nel 2021, partendo praticamente da zero?
Se il ragionamento parte dal presupposto che non puoi competere con la concorrenza, che senso avrebbe partecipare alla competizione?
Allora che senso ha partire per poi essere da capo dopo un paio d'anni (se non un paio di mesi)? Per lo meno qualcuno faccia scelte strategiche (per una volta) e ci provi. Continuare a puntare solamente sul bel paese mi sembra non abbia dato poi tutti questi risultati.
Infatti non ha senso, sia perché non ce o non vogliono gente competente, e se ce gli spezzano le gambe e sia perché la concorrenza é spietata e di un altro pianeta. Alitalia sarebbe dovuta fallire come hanno fatto decine di altre compagnie che non riuscivano a stare sul mercato (vedi AirBerlin). Ma tutto questo si sa già, si brucieranno sti 3 miliardi con rotte aperte a caxxo di cane e ci rivedremo per il prossimo prestito tra qualche anno. Io davvero mi sorprendo come ci sia gente ancora a parlare di flotta, rotte, configurazioni, dopo tanti anni e tentativi di ogni tipo, vi ammiro davvero.
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- 3 Agosto 2017
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No no, io chiedo per ignoranza: dove può trovare mercati LR appetibili e su quali può competere con le majors (ed, eventualmente, come)?
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Non esistono mercati non serviti da nessuno in attesa che AZ li scopra... esistono mercati che puoi conquistare se riesci ad essere più bravo degli altri o almeno sufficientemente bravo da acquisirne una fetta.
PS ovvio che poi devi saper gestire i tuoi costi , altrimenti non serve a nulla.
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PS ovvio che poi devi saper gestire i tuoi costi , altrimenti non serve a nulla.
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I mercati esistono e comunque devi fare sempre degli studi per capire quale destinazione sia meglio servire. Se il tuo mercato interno non e' sufficiente attingi ad altri mercati creando le migliori soluzioni per collegare l'aeroporto da cui parte il LR. Chiaro che non sia facile , altrimenti non saremo qui a parlare dell'ennesimo fallimento di questo vettore.
- 3 Agosto 2017
- 817
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Vi ringrazio raga', però non mi avete risposto...quali potrebbero essere in concreto questi mercati LR per un vero rilancio?
La butto li, vedendo un po la composizione della popolazione di immigrati. Qualche rotta in africa centrale/occidentale e poi india/Bangladesh. So che non sono rotte premium ma è tutto ciò che sono riuscito a trovare su LR. Pronto per il massacro 
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