Alitalia decolla con la miniflotta. Ci risiamo, i sindacati: "E inaccettabile"
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Lazzerini gira pagna su Alitalia, la parola d'ordine per la nuova compagnia ora sotto le insegne pubbliche è discontinuità col passato. Parte da qui lo schema del piano industriale 2021-2025 di Ita Spa, presentato oggi dal presidente Francesco Caio e dall'amministratore delegato Fabio Lazzerini. Ita "parte come una startup, in totale discontinuità con il passato", hanno sottolineato più volte i due manager spiegando che la loro azione è partita "da un assunto di base: che la crescita la si ottiene offendo servizi competitivi sul mercato" e che per questo il piano messo a punto è "meritevole dell'investimento dello Stato e anche di capitali privati".
Che vuole dire ambire a una "sostenibilità economica, sociale e ambientale" con una compagnia "moderna, flessibile ed efficiente". Ovvero con meno aerei, meno dipendenti e meno rotte. "Cinquantadue aeromobili nel 2021 e un numero di dipendenti che oscilla fra 5.200 e 5.500", ha spiegato Lazzerini, "e non si faranno rotte non profittevoli, tanto per mettere la bandierina sulla mappa". Parole che hanno scatenato l'immediata, dura reazione dei sindacati che hanno definito il piano "inaccettabile".
Lo schema di piano si fonda su tre principali obiettivi. Creare un vettore aereo efficiente, innovativo e competitivo, in grado di offrire al Paese una connettività di qualità in sinergia con i settori strategici del turismo e del commercio internazionale, ponendo al centro della propria strategia il miglior servizio ai clienti - imprese, individui e famiglie - coniugato alla sostenibilità sociale, ambientale ed economica, attraverso un'attenta ed oculata gestione delle risorse. E poi: sviluppare una rete di alleanze mirata ad ampliare il raggio di azione di Ita, aumentarne le prospettive di crescita e occupazione, ottimizzarne gli investimenti in flotta e sistemi.
Il terzo obiettivo è ancorare l'avvio della rete, della flotta e delle strutture operative alla realtà dell'attuale contesto e il loro sviluppo, con gradualità e prudenza, alla ripresa del traffico post Covid, per assicurare all'azionista pubblico un efficiente uso del capitale tale da consentire un ritorno economico su quanto investito, in linea con il mercato. Ciò seppure in un contesto ancora incerto, in cui resta difficile prevedere con precisione l'evoluzione della domanda e il conseguente ritorno degli investimenti.
PUBBLICITÀ
Questa impostazione configura lo schema di piano come uno strumento per perseguire, nel corso dei prossimi anni, una graduale e sostenibile crescita di Ita, nel segno di una netta discontinuità rispetto a quanto accaduto in passato. L'avvio operativo della compagnia si baserà su previsioni saldamente ancorate alla realtà, incluse quelle relative ai costi e alla domanda. L'attività, non investendo su rotte non profittevoli, sarà focalizzata su mercati in grado di assicurare una competitività di lungo periodo, in un'ottica di piena sostenibilità, collegata a prospettive solide di occupazione.
Lo schema di piano è stato sviluppato sulla base dello scenario di previsione Iata pubblicato lo scorso ottobre: in particolare, è stato considerato lo scenario intermedio con alcune modifiche ispirate ad una visione più prudenziale dello sviluppo del traffico aereo post pandemia. In questo scenario, si prevede che il traffico sui settori di rete domestico, internazionale ed intercontinentale sarà, rispetto al 2019, del 50% nel 2021, del 71% nel 2022, dell'86% nel 2023, per tornare allo stesso livello nel 2024 e crescere al 104% nel 2025.
Lo schema di piano è strutturalmente modulare e dinamico, sia al fine di poter efficacemente recepire le istanze di un confronto costruttivo con le Istituzioni italiane ed europee, sia per consentire eventuali revisioni future conseguenti ad una ripresa del traffico post pandemia diversa rispetto all'attuale scenario di previsione, comunque sempre con un'attenta gestione delle risorse, per garantire il rispetto delle regole di mercato e il ritorno dell'azionista.
Prr quanto riguarda gli aspetti industriali del piano, i fattori sono focalizzazione sull'hub di Fiumicino e sull'aeroporto di Linate; struttura societaria con una holding che gestirà il settore volo, dalla quale dipenderanno due società controllate - e dunque con propri bilanci autonomi, che consentano di verificarne costantemente l'andamento e il rispetto dell'equilibrio economico-finanziario - con competenze specifiche nei settori della manutenzione e dell'handling, inizialmente controllate al 100% da Ita.
E poi: investimenti in sistemi e piattaforme digitali per garantire al cliente una esperienza di viaggio di qualità, quale elemento distintivo della offerta, e per sviluppare una organizzazione flessibile e snella; avvio delle operazioni nel 2021 concentrato sulle rotte che, secondo le stime, saranno le prime a recuperare adeguati volumi di traffico e sulle quali si concentreranno anche le attività commerciali. Di queste, circa l'85% sono tratte di breve e medio raggio e il 15% di lungo raggio; ammodernamento e razionalizzazione della flotta per ridurre l'impatto ambientale e ottimizzare efficienza e qualità dell'offerta, con l'obiettivo di arrivare, nel 2025, al 32% degli aerei di lungo raggio in flotta e al 75% di velivoli di nuova generazione.
Per quanto riguarda invece gli aspetti commerciali, Ita si pone l'obiettivo di diventare la prima scelta sulle destinazioni internazionali da e per Fiumicino e di essere la compagnia di riferimento per il traffico business e leisure da e per Milano Linate. E' inoltre previsto lo sviluppo del trasporto cargo attraverso l'utilizzo della capacità belly degli aeromobili ed è in corso di valutazione il possibile avvio di attività full cargo sull'aeroporto di Milano Malpensa. La centralità del cliente, elemento fondante della nuova strategia aziendale, sarà perseguita attraverso: processi e piattaforme digitali che garantiscano una esperienza best in class in tutte le fasi dell'interazione tra cliente e compagnia; servizi personalizzati sulla base delle esigenze e preferenze del cliente; migliore accessibilità e semplificazione dei processi.
La strategia di vendita è costruita su un modello commerciale omni-channel che assicuri il miglior equilibrio possibile tra canali di vendita diretti e indiretti, al fine di garantire al cliente la possibilità di acquistare attraverso i canali preferiti e alla compagnia di applicare e sviluppare le tecnologie distributive più efficienti disponibili sul mercato. Al tempo stesso, la strategia terrà conto delle diverse esigenze dei segmenti di riferimento, corporate e leisure, e della diversa ripresa del traffico stimata per i due segmenti. L'alleanza con il partner e la conseguente crescita dei volumi di traffico saranno fondamentali per il miglioramento dell'operativo dei voli e delle frequenze.
Una attenzione particolare viene riservata anche allo sviluppo dei servizi ancillari che, da un lato, consentono di rendere più granulare e personalizzata l'offerta al cliente e, dall'altro, di cogliere l'opportunita' di generare ricavi complementari all'attività di volo. Il posizionamento commerciale della nuova compagnia sarà focalizzato su mercati strategici, con i quali l'Italia ha forti legami economici e turistici, e su un'offerta differenziata da quella dei vettori low-cost, sia per i servizi premium che arricchiranno l'esperienza di viaggio, che per un operativo dei voli stabile, con un numero di frequenze e orari che rispondano al meglio alle esigenze della clientela business e leisure.
Il piano di sviluppo si articola in due fasi. La prima fase, nel rispetto dei principi di mercato e di sostenibilita' di Ita e nell'ottica del ritorno dell'azionista, e' concentrata, attraverso un processo graduale, su: acquisizione (tramite un mix di diversi strumenti, come, ad esempio, acquisto o leasing) della flotta; sviluppo di nuovi sistemi e piattaforme digitali; un numero di rotte congruente con la ripresa dei volumi di traffico attesa e scelte sulla base della loro profittabilita'; un numero selezionato di rotte che, anche se non immediatamente redditizie, sono considerate investimenti per assicurare nel medio periodo una presenza sostenibile su mercati di interesse per il Paese.
E ancora: definizione dell'alleanza con un vettore (o un gruppo di vettori) internazionale per assicurare le migliori sinergie industriali e rafforzare la connettivita' sulle direttrici internazionali piu' richieste dal mercato. La seconda fase, che il piano prevede possa beneficiare anche della partnership internazionale, sempre nel rispetto dei suddetti princi'pi, si focalizzera' su: completamento del rinnovo della flotta; ampliamento della rete di destinazioni.L'alleanza con il partner e la conseguente crescita dei volumi di traffico aumenteranno la prospettiva di redditivita' e ridurranno il rischio finanziario degli investimenti.
Lo schema di piano prevede per il primo anno dell'avvio delle operazioni una progressiva evoluzione operativa articolata in: 61 rotte servite; 52 aerei in flotta; Fra 5.200 e 5.500 persone assunte nella nuova compagnia. Queste priorita' e le relative tempistiche saranno modulate - nella loro attuazione - sulla base dell'evoluzione del mercato che, a causa della seconda ondata di pandemia, presenta un livello di incertezza mai sperimentato prima nel settore. Peraltro, se la pandemia da un lato ha creato una flessione della domanda - la cui ripresa e' ora prevista in tempi piu' lunghi di quanto ipotizzato negli ultimi mesi -, allo stesso tempo ha determinato una disponibilita' di aeromobili di nuova generazione sul mercato che potrebbe offrire a ITA la possibilita' di un rinnovo della flotta anticipato rispetto alle fasi sopra descritte.
ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI Le proiezioni economiche e finanziarie dello schema di piano - che si basano su uno scenario di riferimento in linea con quanto pubblicato da Iata, che proietta un ritorno del traffico passeggeri a livelli pre-Covid nel 2024 - mirano a far si' che, attraverso un'attenta ed oculata gestione dei costi connessi alle previsioni di sviluppo, Ita possa affrontare in piena autonomia il mercato, consentendo non solo la prestazione di un servizio di qualita' per i suoi clienti, ma anche un positivo ritorno economico per l'azionista.
In questo scenario, nell'arco di piano sono previsti: un totale di 2,9 miliardi di euro di investimenti, di cui 2,6 miliardi relativi alla flotta e 300 milioni relativi ad investimenti in digitalizzazione ed altro; il pareggio a livello di margine operativo prima dei costi relativi alla flotta al 2022; una redditivita' del 7% (Ebit) al 2025, a fronte di un fatturato pari a 3,4 miliardi di euro. I risultati economici del 2021, sia nella componente di fatturato che di costi, saranno fortemente influenzati dalle tempistiche con cui si potra' articolare l'avvio delle attivita' operative e di volo.
Il presidente di Ita Spa, Francesco Caio, ha dichiarato: "Desidero esprimere l'apprezzamento per l'impegno e lo spirito di squadra con cui il Consiglio di Amministrazione, l'amministratore delegato e il management di Ita hanno lavorato in queste settimane per articolare in tempi molto stretti il piano di impresa oggi approvato. Si apre ora una fase importante di dialogo con le Istituzioni italiane ed europee per una compiuta definizione del piano, in base al quale poi avviare l'operativita' della nuova compagnia".
L'ad e dg di Ita Spa, Fabio Lazzerini, ha dichiarato: "Ringrazio il Consiglio di amministrazione per il sostegno e l'approvazione del progetto industriale con il quale ci siamo posti l'obiettivo ambizioso di creare un'azienda sostenibile, snella, digitale e fortemente orientata al cliente. Un piano dinamico che segna una forte discontinuita' rispetto al passato e grazie al quale la nuova compagnia aerea avra' il potenziale per stare sul mercato con efficacia, cogliere velocemente le opportunita' di crescita del settore dopo la pandemia e guardare alle future alleanze da una posizione favorevole".
www.affaritaliani.it
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Lazzerini gira pagna su Alitalia, la parola d'ordine per la nuova compagnia ora sotto le insegne pubbliche è discontinuità col passato. Parte da qui lo schema del piano industriale 2021-2025 di Ita Spa, presentato oggi dal presidente Francesco Caio e dall'amministratore delegato Fabio Lazzerini. Ita "parte come una startup, in totale discontinuità con il passato", hanno sottolineato più volte i due manager spiegando che la loro azione è partita "da un assunto di base: che la crescita la si ottiene offendo servizi competitivi sul mercato" e che per questo il piano messo a punto è "meritevole dell'investimento dello Stato e anche di capitali privati".
Che vuole dire ambire a una "sostenibilità economica, sociale e ambientale" con una compagnia "moderna, flessibile ed efficiente". Ovvero con meno aerei, meno dipendenti e meno rotte. "Cinquantadue aeromobili nel 2021 e un numero di dipendenti che oscilla fra 5.200 e 5.500", ha spiegato Lazzerini, "e non si faranno rotte non profittevoli, tanto per mettere la bandierina sulla mappa". Parole che hanno scatenato l'immediata, dura reazione dei sindacati che hanno definito il piano "inaccettabile".
Lo schema di piano si fonda su tre principali obiettivi. Creare un vettore aereo efficiente, innovativo e competitivo, in grado di offrire al Paese una connettività di qualità in sinergia con i settori strategici del turismo e del commercio internazionale, ponendo al centro della propria strategia il miglior servizio ai clienti - imprese, individui e famiglie - coniugato alla sostenibilità sociale, ambientale ed economica, attraverso un'attenta ed oculata gestione delle risorse. E poi: sviluppare una rete di alleanze mirata ad ampliare il raggio di azione di Ita, aumentarne le prospettive di crescita e occupazione, ottimizzarne gli investimenti in flotta e sistemi.
Il terzo obiettivo è ancorare l'avvio della rete, della flotta e delle strutture operative alla realtà dell'attuale contesto e il loro sviluppo, con gradualità e prudenza, alla ripresa del traffico post Covid, per assicurare all'azionista pubblico un efficiente uso del capitale tale da consentire un ritorno economico su quanto investito, in linea con il mercato. Ciò seppure in un contesto ancora incerto, in cui resta difficile prevedere con precisione l'evoluzione della domanda e il conseguente ritorno degli investimenti.
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Questa impostazione configura lo schema di piano come uno strumento per perseguire, nel corso dei prossimi anni, una graduale e sostenibile crescita di Ita, nel segno di una netta discontinuità rispetto a quanto accaduto in passato. L'avvio operativo della compagnia si baserà su previsioni saldamente ancorate alla realtà, incluse quelle relative ai costi e alla domanda. L'attività, non investendo su rotte non profittevoli, sarà focalizzata su mercati in grado di assicurare una competitività di lungo periodo, in un'ottica di piena sostenibilità, collegata a prospettive solide di occupazione.
Lo schema di piano è stato sviluppato sulla base dello scenario di previsione Iata pubblicato lo scorso ottobre: in particolare, è stato considerato lo scenario intermedio con alcune modifiche ispirate ad una visione più prudenziale dello sviluppo del traffico aereo post pandemia. In questo scenario, si prevede che il traffico sui settori di rete domestico, internazionale ed intercontinentale sarà, rispetto al 2019, del 50% nel 2021, del 71% nel 2022, dell'86% nel 2023, per tornare allo stesso livello nel 2024 e crescere al 104% nel 2025.
Lo schema di piano è strutturalmente modulare e dinamico, sia al fine di poter efficacemente recepire le istanze di un confronto costruttivo con le Istituzioni italiane ed europee, sia per consentire eventuali revisioni future conseguenti ad una ripresa del traffico post pandemia diversa rispetto all'attuale scenario di previsione, comunque sempre con un'attenta gestione delle risorse, per garantire il rispetto delle regole di mercato e il ritorno dell'azionista.
Prr quanto riguarda gli aspetti industriali del piano, i fattori sono focalizzazione sull'hub di Fiumicino e sull'aeroporto di Linate; struttura societaria con una holding che gestirà il settore volo, dalla quale dipenderanno due società controllate - e dunque con propri bilanci autonomi, che consentano di verificarne costantemente l'andamento e il rispetto dell'equilibrio economico-finanziario - con competenze specifiche nei settori della manutenzione e dell'handling, inizialmente controllate al 100% da Ita.
E poi: investimenti in sistemi e piattaforme digitali per garantire al cliente una esperienza di viaggio di qualità, quale elemento distintivo della offerta, e per sviluppare una organizzazione flessibile e snella; avvio delle operazioni nel 2021 concentrato sulle rotte che, secondo le stime, saranno le prime a recuperare adeguati volumi di traffico e sulle quali si concentreranno anche le attività commerciali. Di queste, circa l'85% sono tratte di breve e medio raggio e il 15% di lungo raggio; ammodernamento e razionalizzazione della flotta per ridurre l'impatto ambientale e ottimizzare efficienza e qualità dell'offerta, con l'obiettivo di arrivare, nel 2025, al 32% degli aerei di lungo raggio in flotta e al 75% di velivoli di nuova generazione.
Per quanto riguarda invece gli aspetti commerciali, Ita si pone l'obiettivo di diventare la prima scelta sulle destinazioni internazionali da e per Fiumicino e di essere la compagnia di riferimento per il traffico business e leisure da e per Milano Linate. E' inoltre previsto lo sviluppo del trasporto cargo attraverso l'utilizzo della capacità belly degli aeromobili ed è in corso di valutazione il possibile avvio di attività full cargo sull'aeroporto di Milano Malpensa. La centralità del cliente, elemento fondante della nuova strategia aziendale, sarà perseguita attraverso: processi e piattaforme digitali che garantiscano una esperienza best in class in tutte le fasi dell'interazione tra cliente e compagnia; servizi personalizzati sulla base delle esigenze e preferenze del cliente; migliore accessibilità e semplificazione dei processi.
La strategia di vendita è costruita su un modello commerciale omni-channel che assicuri il miglior equilibrio possibile tra canali di vendita diretti e indiretti, al fine di garantire al cliente la possibilità di acquistare attraverso i canali preferiti e alla compagnia di applicare e sviluppare le tecnologie distributive più efficienti disponibili sul mercato. Al tempo stesso, la strategia terrà conto delle diverse esigenze dei segmenti di riferimento, corporate e leisure, e della diversa ripresa del traffico stimata per i due segmenti. L'alleanza con il partner e la conseguente crescita dei volumi di traffico saranno fondamentali per il miglioramento dell'operativo dei voli e delle frequenze.
Una attenzione particolare viene riservata anche allo sviluppo dei servizi ancillari che, da un lato, consentono di rendere più granulare e personalizzata l'offerta al cliente e, dall'altro, di cogliere l'opportunita' di generare ricavi complementari all'attività di volo. Il posizionamento commerciale della nuova compagnia sarà focalizzato su mercati strategici, con i quali l'Italia ha forti legami economici e turistici, e su un'offerta differenziata da quella dei vettori low-cost, sia per i servizi premium che arricchiranno l'esperienza di viaggio, che per un operativo dei voli stabile, con un numero di frequenze e orari che rispondano al meglio alle esigenze della clientela business e leisure.
Il piano di sviluppo si articola in due fasi. La prima fase, nel rispetto dei principi di mercato e di sostenibilita' di Ita e nell'ottica del ritorno dell'azionista, e' concentrata, attraverso un processo graduale, su: acquisizione (tramite un mix di diversi strumenti, come, ad esempio, acquisto o leasing) della flotta; sviluppo di nuovi sistemi e piattaforme digitali; un numero di rotte congruente con la ripresa dei volumi di traffico attesa e scelte sulla base della loro profittabilita'; un numero selezionato di rotte che, anche se non immediatamente redditizie, sono considerate investimenti per assicurare nel medio periodo una presenza sostenibile su mercati di interesse per il Paese.
E ancora: definizione dell'alleanza con un vettore (o un gruppo di vettori) internazionale per assicurare le migliori sinergie industriali e rafforzare la connettivita' sulle direttrici internazionali piu' richieste dal mercato. La seconda fase, che il piano prevede possa beneficiare anche della partnership internazionale, sempre nel rispetto dei suddetti princi'pi, si focalizzera' su: completamento del rinnovo della flotta; ampliamento della rete di destinazioni.L'alleanza con il partner e la conseguente crescita dei volumi di traffico aumenteranno la prospettiva di redditivita' e ridurranno il rischio finanziario degli investimenti.
Lo schema di piano prevede per il primo anno dell'avvio delle operazioni una progressiva evoluzione operativa articolata in: 61 rotte servite; 52 aerei in flotta; Fra 5.200 e 5.500 persone assunte nella nuova compagnia. Queste priorita' e le relative tempistiche saranno modulate - nella loro attuazione - sulla base dell'evoluzione del mercato che, a causa della seconda ondata di pandemia, presenta un livello di incertezza mai sperimentato prima nel settore. Peraltro, se la pandemia da un lato ha creato una flessione della domanda - la cui ripresa e' ora prevista in tempi piu' lunghi di quanto ipotizzato negli ultimi mesi -, allo stesso tempo ha determinato una disponibilita' di aeromobili di nuova generazione sul mercato che potrebbe offrire a ITA la possibilita' di un rinnovo della flotta anticipato rispetto alle fasi sopra descritte.
ASPETTI ECONOMICI E FINANZIARI Le proiezioni economiche e finanziarie dello schema di piano - che si basano su uno scenario di riferimento in linea con quanto pubblicato da Iata, che proietta un ritorno del traffico passeggeri a livelli pre-Covid nel 2024 - mirano a far si' che, attraverso un'attenta ed oculata gestione dei costi connessi alle previsioni di sviluppo, Ita possa affrontare in piena autonomia il mercato, consentendo non solo la prestazione di un servizio di qualita' per i suoi clienti, ma anche un positivo ritorno economico per l'azionista.
In questo scenario, nell'arco di piano sono previsti: un totale di 2,9 miliardi di euro di investimenti, di cui 2,6 miliardi relativi alla flotta e 300 milioni relativi ad investimenti in digitalizzazione ed altro; il pareggio a livello di margine operativo prima dei costi relativi alla flotta al 2022; una redditivita' del 7% (Ebit) al 2025, a fronte di un fatturato pari a 3,4 miliardi di euro. I risultati economici del 2021, sia nella componente di fatturato che di costi, saranno fortemente influenzati dalle tempistiche con cui si potra' articolare l'avvio delle attivita' operative e di volo.
Il presidente di Ita Spa, Francesco Caio, ha dichiarato: "Desidero esprimere l'apprezzamento per l'impegno e lo spirito di squadra con cui il Consiglio di Amministrazione, l'amministratore delegato e il management di Ita hanno lavorato in queste settimane per articolare in tempi molto stretti il piano di impresa oggi approvato. Si apre ora una fase importante di dialogo con le Istituzioni italiane ed europee per una compiuta definizione del piano, in base al quale poi avviare l'operativita' della nuova compagnia".
L'ad e dg di Ita Spa, Fabio Lazzerini, ha dichiarato: "Ringrazio il Consiglio di amministrazione per il sostegno e l'approvazione del progetto industriale con il quale ci siamo posti l'obiettivo ambizioso di creare un'azienda sostenibile, snella, digitale e fortemente orientata al cliente. Un piano dinamico che segna una forte discontinuita' rispetto al passato e grazie al quale la nuova compagnia aerea avra' il potenziale per stare sul mercato con efficacia, cogliere velocemente le opportunita' di crescita del settore dopo la pandemia e guardare alle future alleanze da una posizione favorevole".
Alitalia decolla con la miniflotta. Ci risiamo, i sindacati: "E inaccettabile"
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